在企业讲求协调发展的今天，谁也不愿意遇到冲突，但冲突是人力资源管理中无法回避的问题。从这个意义上讲，人力资源管理者就应成为化解冲突的使者，而能否成功地进行冲突管理则是衡量包括人力资源管理者在内的企业管理者得失的重要标准。
正视冲突
企业内由于人与人之间存在着各种各样的差异性，对同一个问题也会有不同的看法和处理方式，于是就产生了矛盾，这种矛盾的激化就是冲突。冲突在企业里更多地表现为员工与员工、员工与管理层之间的正面之争，人力资源管理者应该与时俱进，全面正确理解冲突。
冲突按其性质可以分为两大类：一类为建设性冲突或称良性冲突；一类为破坏性冲突或称恶性冲突。一般来说，凡双方的目的一致而手段或途径不同的冲突，大多属于良性冲突，这类冲突对于企业目标的实现是有利的。作为人力资源管理者，在进行冲突管理时重要的是正确区分良性冲突与恶性冲突。
良性冲突有助于管理
几年前，美国哈佛大学商学院的理奥娜德教授和管理咨询家施特劳斯女士指出，从生物学、心理学和认识论的角度来看，公司应建立一种带有建设性冲突的企业文化。一个企业如果同时具有理智型和感性型、逻辑型和独特型、社会型和对立型不同性格的管理人员，这种多样性的企业文化在市场环境发生重大变化时将会释放出无限的生命力。
GE公司前任CEO杰克·韦尔奇就十分重视发挥建设性冲突的积极作用。他认为开放、坦诚、建设性冲突、不分彼此是惟一的管理规则。企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达反对意见的自由和自信。“日本的爱迪生”盛田昭夫则从自己的管理实践中体会到，通过一定的途径和方式激发良性冲突，让员工表达自己的不满、发表批评意见有利于培养上下级的感情，使公司少冒风险。
激发良性冲突
既然已经认识到良性冲突的积极作用，那么作为人力资源管理者，就应运用一定的技巧激发良性冲突。
一是鼓励冲突。要激发良性冲突，在企业中首先要营造鼓励冲突的氛围，管理者要大力倡导良性冲突，引入良性冲突机制，对那些敢于向现状挑战、倡议新观念、提出不同看法和进行独创思考的人给予奖励。对于冲突过程中出现的少数人的意见和观点，不能轻易地批评，要以冷静的态度进行分析，对引起冲突的原因进行深入的思考和论证。
二是进行沟通。良好的沟通是激发良性冲突的最好办法。作为管理者，要带头参与沟通，直接激发良性冲突。比如，GE公司经常安排员工与公司高层领导进行对话，韦尔奇本人也经常参加这种面对面的沟通，与员工进行辩论，通过真诚的沟通直接激发良性冲突，从而改进企业的管理。
三是引入竞争。就是要在企业中有意识地加大竞争的力度，制造“鲶鱼效应”。如果一个企业长期听不到不同的声音和反对意见，就有必要去挖掘企业内部“鲶鱼型”的员工，或通过招聘的方式引进背景、价值观、态度或管理风格与当前群体成员不同的人，引导其直接与原有的员工产生良性冲突。
四是变革组织。传统企业的组织结构特别是直线职能制组织结构特别容易激发破坏性冲突，对企业发展不利，因此必须进行组织变革，变传统的金字塔式的控制式组织为扁平化的网状组织。变革的总体趋势是减少管理层次、扩大管理幅度、广泛引入工作团队、实现组织结构扁平化、网络化、虚拟化。这种新型的组织结构讲求平等，重视沟通，有利于激发良性冲突，提高企业的管理水平。