随着电力体制改革的逐步深入，供电企业在改革发展的过程中，越来越迫切的需要建立一个考核系统，来对企业运转各个环节的全面考察和诊断，确保企业的每个部门能够按照企业的发展战略准确高效的出力，这就是供电企业建立绩效管理体系的基本背景。虽然在不少供电企业中曾经或正在使用一些类似于绩效考核的管理方法，但既不成系统，又不够规范，因此相对而言绩效管理体系对大多数供电企业来说还是一个新鲜的事物。与此同时，供电企业又存在着生产和经营活动中的独特特点，所以建立具有供电企业特点的绩效管理体系有着重要的意义。
一、 供电绩效管理体系设计应注意的几点要素
正是由于供电企业具有社会性、资金和技术密集、人才密集、专业跨度大、高度垄断等特点，所以在进行其绩效管理体系设计时不能生搬硬套，而是要在以下几个方面予以注意：
1、设计时应注意供电企业的战略发展方向和目标
绩效管理的目的是准确、高效的实现企业发展的战略目标，因此，在绩效管理体系设计的时候，应主要参考企业的中长期战略目标，围绕着目标的实现和可持续发展来进行设计，才能有的放矢，也只有这样在设计中，才能更好的建立科学完善的指标体系。
2、设计时应注意供电企业的员工特点
电力行业是一个资金和技术密集型行业，但不能回避的是，在供电企业中，由于其国企的基本特点，其员工队伍在文化层次、年龄层次、素质层次、心理层次等方面具有差别大、认知层度不一等特点，在绩效管理体系设计时应考虑到员工的承受能力，以不产生强烈的反弹为宜。
3、设计时应注意供电企业的组织管理模式；
供电企业的组织管理模式具有很强的行业特点，特别是其既作为电力的供应企业又作为电网的管理部门，其组织管理模式虽然主要是直线职能制，但在用电营销等部门又存在多重管理等模式，这在设计时应加以重视，防止出现考核者缺位等现象的发生。
4设计时应注意供电企业的生产经营方式
供电企业的生产和管理环节具有一定的特殊性，如生产具有专业跨度大，生产场地分散，生产时间波动大等特点。因此，在设计考核制度时，因分别采取不同的考核方法，不能搞一刀切，片面追求模式的统一。
二、 绩效管理体系设计
供电企业的绩效管理体系分别由组织体系、指标体系、考核体系、激励体系和分析及纠偏体系组成：
1、组织体系
组织体系指绩效管理的领导、组织和实施和控制的组织机构。通常，在企业设立公司级别的绩效管理委员会（或小组），负责公司绩效管理体系的规划和指标、考核结果的的确定审核工作。
责任部门包含所有的职能部门和基层单位，各基层单位设立绩效考评委员会，由单位领导、班组长和职工代表组成，并依托工会设置了各级绩效申述、纠偏委员会。
人力资源部主要负责考核管理的日常工作，并且向绩效管理委员会提供管理体系设计、考核指标分配、年度考核评价等信息，供委员会决策。
2、指标体系
绩效的指标体系为金字塔型的结构，其顶点为企业的战略目标，对这个目标进行分解，责任到部门和岗位，并加以量化，既形成绩效管理的指标体系。绩效指标包括部门和岗位的关键指标（KPI）和非关键指标，两者一起形成具体的绩效指标体系，是对绩效目标具体和量化分解的过程。
（1）、管理部门及管理人员绩效指标的管理
KPI：管理部门和管理人员的关键指标的确定应根据其职能分管的范围的企业战略指标来确定，并与相关联的部门或岗位进行责任分解，根据工作中的主次地位决定在各自指标体系中的权重。另外，由于某些管理部门指标性不强，从而采用关键事件法，既以年度工作计划中的关键事件的准时、保质保量的完成作为KPI，如某工程管理办公司就可以以完成一些阶段性任务为关键事件。关键指标的设置还应该根据本部门的职责来进行，关系到部门的基本或重要的管理项目，也应该作为关键指标。
非KPI：从事或完成部门、岗位工作的岗位职责、工作能力、工作态度、工作责任等个性化项目。部门职责中的辅助和边缘项目同样也应该作为非KPI来设置。
（2）、生产单位及生产人员绩效指标的管理
生产部门的绩效指标的制定从模式上来说应该和管理部门是一致的，但也有着其不同的特点：一是考核重点不同，生产部门偏重的是生产或营销的数量和质量，以及在生产经营活动中的安全管理。二是考核的层次不同，管理部门考核分为两个层次既部门领导—管理专职，而生产单位的考核层次为三层，既单位领导—班组长/管理专职—一般作业员工。
KPI：
生产部门的关键指标应该包括企业战略目标分解下来的包括安全生产、生产经营指标、人力资源管理等项目。可以分为三类，一是公司年度指标的直接分解，另一类是各职能部室年度指标的二次分解，三是各生产部门自身的具有关键作用的个性化指标。
班组的关键指标则依据班组的工作内容进行设置，同样应对所在单位的部门绩效目标进行分解，加以班组管理的个性化目标。
作业员工的关键指标应该包含：安全责任、工作业绩、培训成果等方面，但也应该根据工作性质的不同有所侧重，如营业窗口员工则应有被投诉率和服务质量事故次数等。
非KPI：生产部门的非关键指标涉及的范围比较多，包涵了基层单位管理的方方面面。如企业文化建设、创建活动、员工队伍建设、党风廉正建设、工会活动、团支部活动、计划生育工作等，可以依照企业内部的一些管理办法进行。
绩效指标本着一级对一级负责的原则逐级上报审核确定。公司部门和生产单位的绩效指标报由公司绩效考核委员会确认。
3、考核体系
绩效考核体系主要由考核实施管理系统和考核制度系统组成。供电企业根据其自身的实际情况，在考核过程中主要是采取360°考核法和逐级考核法，既机关的一般管理人员中采取360°考核法，在基层单位的一般管理人员和生产一线员工中则采取逐级考核法。360°考核法按照部室、关联部室、基层单位的全方位考评来全面的考察员工年度工作，分别占有一定的权重，常态考核以工作业绩和工作责任为主，年末进行综合考核，以工作能力和工作态度为主。逐级考核一般由各基层单位实施，公司拿出指导性的纲领文件，各单位或部门自行拿出考核办法，公司人力资源部对其考核工作进行指导。在考核中主要是体现了一是分级考核原则，工区考核到班组、班组考核到个人。二是差别分配原则，工区考核体现班组与班组之间的差别，拉开员工之间的分配差距；班组考核体现员工之间的差别，拉开员工之间的分配差距。班组与班组之间、员工个人与个人之间的分配差距可以通过考核分数和设置若干个挂钩系数。对班组的考核内容主要为班组的生产任务或经营目标完成情况、安全生产情况、培训情况、班组成员遵章守纪情况等，各要素所占权重由各单位根据公司考核指标体系和自己的工作实际自行确定。班组对个人的考核内容主要为工作业绩情况、安全生产情况、培训情况、出勤情况、遵章守纪情况等，具体考核内容以及考核要素所占权重由各班组根据公司考核指标体系和班组工作实际自行确定。以上所有制定的考核制度和考核结果报公司人力资源部备案。
4、激励体系
绩效管理的目的是提升组织和个人绩效，从而优质高效的实现企业战略目标。因此，有针对性的采取激励措施，才能实现对绩效考核结果的合理运用以及对绩效提升的促进作用。激励体系主要由考核结果反馈面谈系统和考核结果综合运用两部分组成。在一个考核周期结束后，考核者应对被考核的组织或个人的考核结果开展分析，并将考核和分析结果与被考核者开展交流，指出其长处和绩效的短板，并协助其找出原因，并列出改进计划和实施步骤。如果说这是“软运用”的话，那么在以下几个方面进行激励，则是对考核结果的“硬”运用：
1)、依据考核结果，对部门或员工给予物质或精神奖励；
2)、作为员工职务变动的依据；
3)、提供奖励性的培训；
4)、提供奖励性的考察学习；
5)、评先推优的依据；
5、评价和纠偏体系
考核周期结束后，各基层单位和公司考核委员会组织开展对本考核周期内绩效管理工作的分析和评价工作，并将分析和评价结果运用于下一个考核周期，形成绩效管理系统的自我完善体系，与企业的发展变化相适应。
另外，公司建立考核的申述和纠偏体系，可以借助工会及其基层组织来实现，在考核过程中，员工或部门对考核制度及考核结果的意见或建议可以通过绩效申述体系进行申述，接受申述的绩效申述、纠偏委员会负责调查取证，对事实清楚确实存在问题的考核结果予以纠正，并公布。
绩效管理可以帮助企业发现和提升自己的核心竞争力，帮助企业建立围绕着绩效提高为目标的高效的管理机制，提高企业各部门的执行力。人力资源管理能够提升企业价值，而企业战略的落地，是要借助于人力资源管理各个环节来具体实施的。绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且分解到每个岗位，而岗位职责最终是由员工来实现的，因此，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高从而提高企业整体的绩效，使得企业的生产力和价值也随之提高，企业的竞争优势也由此获得。
作者单位：安徽淮南供电公司
来源：中国农村水电及电气化信息网