(内蒙古地矿局，内蒙古 呼和浩特 010000)
摘 要：文章就地质勘查矿业开发企业深入地做好企业员工的绩效考核进行了分析，从而提出了新的考核观点和方法。
关键词：企业员工；绩效考核；企业管理
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1007—6921(2008)11—0040—02
内蒙古地质勘查有限责任公司是内蒙古地矿局的直属地质勘查和矿山开发企业，是自治区较大的地质勘查单位和有色金属矿山开发、冶炼企业, 2007年产值达2.85亿元。目前职工300多人，其中管理人员60人, 工程技术人员100多人，其余为生产工人。
大多数国有企业中, 实行的是传统的德、能、勤、绩考核方法。用“一把尺子量所有的人”, 不考虑企业战略、不结合岗位职责、不依据工作成果, 这样的考核势必造成工作与考核两层皮。
随着矿山和冶炼企业建设发展的步伐加快,产业结构调整力度的加大, 原实行的考核体系明显地表现出局限性, 建立一套理念超前、科学合理而又有效的绩效管理体系, 已成为公司各方面的共识。为此,建立了一套基本完善的、具有企业特色的、以全方位绩效考核法为核心的管理体系, 实践表明, 在提升人力资源管理水平中发挥了重要作用。
1 全方位员工绩效考核法
传统的考核, 多是自上而下的单向评定。而全方位考核法是一种从不同层面的人员中收集考评信息, 从多个视角对员工进行综合绩效考评并提供反馈信息的方法。全方位考核法最早由英特尔公司提出并加以运用, 该方法通过员工自己、领导、同事、下属、顾客等不同主体来考核其工作绩效(图1) 。和传统的绩效考核不同, 这种考核流程能够全面体现员工的业绩。世界500 强企业中的90 %均采用该法对员工绩效考核。
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接受考核的员工本人、下属、同级和上级主管要完成一个关于他的调查问卷。该问卷是不署名的, 所以能够更容易地给出诚实客观的答案。要求填写者对问卷中的问题给出具体分值, 并要求给出相应的评语。
问卷完成后, 分值进行平均计算, 而评语则汇总在一起形成一份报告, 被考核员工的领导可以查看这份报告,并与该员工分析此结果, 以找到在将来工作中需要提高的地方, 并在此基础上制订出行动计划。这样做的目的是确立一份双方都理解并同意的计划, 计划中包含适当的目标及合理的时间表。
一旦有了计划, 员工就必须努力去实现。领导监督该计划以保证其实现, 并在需要的时候提供帮助。
经过一段时间后, 把新的考核结果与以前的相比较,找出成绩与不足。
全方位考核法的实施步骤: ①组建全方位考核法考评队伍。无论是由被考评人自己选择还是由上级指定, 都应得到被考评者的同意, 这样才能保证被考评者对结果的认同和接受;② 对考评者训练和指导。进行如何向他人提供反馈和考评方法的训练和指导;③实施全方位考核评价。在此需要对具体实测过程加强监控和质量管理。如从问卷的编制、发放、疑问解答、收卷和加封保密的过程, 实施标准化管理;④统计评分数据并报告结果。目前, 已有专门的全方位考核评价软件用于对统计评分和报告结果的支持, 包括多种统计图表的绘制; ⑤全方位考核法考核结果的反馈, 让被考评人认识到全方位反馈评价的目的是为员工改进工作和未来发展提供咨询建议。
2 应用情况
把全矿员工分为科级、一般管理、工程技术、生产操作4 类, 对每类员工进行月和年度考核。公平、客观、全面、真实地评价每位员工的业绩。
2.1 考核指标
2.1.1 科级管理类员工的考核指标。①工作能力: 决策、创新、组织协调、综合分析、领导、学习、业务知识、表达、培训下属和人际交往能力;②工作态度: 责任感、积极性、主动性和协调性;③工作行为: 人格品行、行为举止、行事方式、工作效率和遵章守纪。
2.1.2 般管理、工程技术类员工的考核指标。①工作成绩: 工作效率、质量、数量和突出业绩;②工作能力: 决策、创新进取、协调、适应、表达、学习能力和可靠性;③工作态度: 出勤率、积极主动性、责任感、思想行为、服务质量。
2.1.3 生产操作类员工的考核指标。各工区根据岗位职责及承担的具体生产任务进行考核, 考核项目分为: 出勤、能力、成绩、组织纪律。
2.2 考核的实施
2.2.1 科级管理类员工的考核。单位主管领导、科级管理类员工的下级、全单位科级管理类员工代表对科级管理人员进行考核。实行百分制,矿领导考核分占40%,下级考核的分值占30%,单位科级管理类员工代表考核的分值占30%。
2.2.2 其他类别员工的考核。单位主管对员工的考核与本单位内部员工代表(包括被考评人自评)考核相结合的形式进行,实行百分制,单位主管的考核分值占40%,员工代表的考核分值占60%。根据员工考核分数评定员工绩效等级:优秀(90分以上)、良好(80～90分)、合格(70～80分)、不合格(70分以下),各单位考核评定的各等级人员严格按本单位员工总数的20%、70%、7%、3%进行评定。
2.3 考核结果的运用
每月月未,根据员工绩效考核结果,主管领导与被考核人共同对本月考核结果进行分析,并提出改进的建议。考核结果将作为员工职位晋升、岗位调整、评先树优、年终奖金发放的依据。员工的月奖金是根据工作性质和职位类型,按不同的系数核定总额,再根据月绩效考核结果进行分配。奖金=系数×(员工考核分÷本单位考核平均分)×本单位平均奖金。
3 企业运行过程中应注意的一些问题
一些企业尽管花费了大量的人力、财力和时间进行此项工作,但效果并不理想,甚至适得其反,因此在执行过程中应注意以下几个问题:
3.1 体现考评的个性化特点
由于员工的工作岗位、业务内容、技能特点、职责权限、影响范围等各不相同,因此,对员工各方面的要求与标准也有较大差别,这就要求在设计考核指标时要充分体现这些差别,使之具有个性化,不能一刀切。如对企业上层管理者来说,决策能力、驾驭全局的能力、号召力、系统运筹能力、用人和培养人的能力等应是关键考评点;而对于基层主管来讲,计划和操作技能、业务推进力度、现场管理能力等是主要考评点。
3.2 区分考评点的重要性
对于同一被考评者的各项考评点的重要性要给予区别,必要时可增加权数以量化指标,表示企业管理层对被考评者某一素质或能力的特殊要求。如对企业市场经理来说,市场策划与开拓能力、人际交往与公关能力以及谈判、沟通与协调能力等方面必须做到出色的程度,因此,设计问卷时可将这几项的等级分值订得较高一些。
3.3 使考评点具有可评价性
由于全方位考核法用于对各级员工综合素质和能力的考评,考评点多数是定性指标,因此,各项指标的内容要界定清楚,可以评价,能够衡量。
3.4 结果应用
考评结果为被考评者提供了一份很好的工作评价与改进建议书,从中可以清楚地看出被考评者的优点与不足。如对考评结果存在异议,可以由人力资源专业人员通过集体座谈或个别访谈的形式进步了解相关情况,然后再根据调查结果向被考评者当面反馈。其目的就是帮助被考评者找准不足,分析原因,以便在今后的工作中改进与提高。
考核结果要运用到培训开发和人员调配当中去,如属于技能知识不足,就要进行培训提高;在某一工作岗位表现出缺点或不足的被考评者,如果调换工作岗位,可能恰好发挥他的优点或长处。因此,从“岗得其人、人适其岗、人尽其才、才尽其用”的原则出发,对这样的被考评者,人力资源部门可采取岗位轮换的方式,将其调整到更能发挥其特长的工作岗位。