(内蒙古第三电力建设工程有限责任公司，内蒙古 包头 014030)摘 要： 文章在对建筑施工企业面临的内外经营形势进行分析的基础上，提出管理创新是应对形 势变化，实现理想经营成果的中心环节，按照管理创新思路，构建施工企业工程成本控制模 式，形成四大支持体系，同时还提出了行之有效的施工企业控制成本费用的措施，用于施工 企业的成本控制，从而使企业获得经济效益。
关键词： 施工企业；经营；管理创新；成本控制
中图分类号：TU723.3∶F275.3 文献标识码：A 文 章编号：1007—6921(2008)16—0074—02
1 面对形势管理创新迫在眉睫
我国国有企业深化改革的浪潮，使建筑施工企业在计划经济年代形成的沉重负担大幅度减轻 ；在这样的条件下，施工企业在剧烈的市场变化中，是否能够实现理想的经营成果，能否使 企业实力增强、员工收入水平增长，能否使企业抗风险能力提高、员工长远利益得到维护， 关键在于管理，在于适应新形势下的企业内部管理。在于在新形势下企业能否拓宽思路，在 增强企业抵御市场风险能力上，在维护员工根本利益上实现突破。旧的思想观念、旧的管理 体制、旧的经营机制、旧的管理模式、旧的管理手段和管理措施，难以奏效，已经不适应新 形势的要求，管理创新就成为施工企业经营优势转变为经营成果的中心环节。
目前建筑施工企业适应新形势的管理创新，体现在管理观念、管理体制、经营机制、管理模 式、管理手段、管理内容和管理措施等几个主要方面。而这种管理上的创新又是要通过企业 的各项专业管理业务来体现、来落实的。万变不离其宗，管理创新的最终落脚点，还是落在 以经济效益为中心的工程成本费用控制上。.gif)
2 外部环境及施工企业内部成本控制的影响因素
建筑行业作为城市经济体制改革的突破口，施工企业最早进入市场，饱受市场经济的洗礼。 我国的经济体制改革已经进行了20余年，时至今日，施工企业面临的外部经营环境仍不宽松 ，分析建设领域市场不规范、施工企业利益受侵犯、影响成本费用的现象，现对影响因素作 一阐述。
2.1 外部环境中影响的因素
假招标走过场，人为设置繁琐程序和节外生枝的条件，愚弄投标人；合同久拖不签，甲方任 意作为；不能平等协商，签霸王合同，权利义务不对等；工程发包压等、压价，无合理尺度 ；肢解工程发包，以照顾关系为名，挑肥拣瘦；标段内工程，随意切割，另有所图；任意划 小标段，有意制造过度竞争，迫使多投设备、工具与人力；不适当地提高建筑标准，增大施 工企业无收入的投入；超越规范规程，强行规定工艺、工具、设备；压低工程付款比例，被 迫就范；业主、监理、设计指定厂家、商家，推销质次价高的建材、设备；承兑汇票做工程 款，施工企业承担资金成本；强迫用旧品、旧物、旧设备抵付工程款项；串通业主，代扣、 代付、代缴款项；业主指定或业主关系分包单位高比例付款；胁迫施工单位代购车辆等设施 、设备，作为业主账外财产；故意拖延，不予工程结算；高比例滞留质保金；找质量借口， 减少或拒付工程款项；工程欠款缩水给付；重复审计，以压低或减少欠款为目的；有款不付 ，恶意拖欠；法律维权，步履维艰。
不仅外部经营环境差，施工企业自身在成本费用控制中存在诸多薄弱环节也是造成施工企业 效益普遍低下的重要因素。
2.2 内部成本控制影响的因素
招标采购、比价采购程序不严格，缺乏结果审核认可，没有形成记录；外分包、外用工管理 制度不健全，未形成企业统一的管理模式；外采购、外分包、外用工、外租赁价格不统一， 审核认定的程序不严格；主材、地材、设备、工具、仪器、市场材料采购进场不履行验收程 序，或者验收把关走过场；采购合同和票据无产品、型号、规格、质量、等级，打马虎眼， 以次充好，以低充高；劳动工日不核算，定额规定内工作另加工；作业队伍的材料、小五金 耗用，工具使用无控制或控制不力；机械设备维护保养差，野蛮使用，带病作业，完好率低 ；工程竣工前后，现场材料、水电料、临建、器具用品盘点差，流失严重；经营过程中的行 政监督、业务监督、财务监督、审计监督实施不力，不能行之有效；工程成本月结实施得及 时性、数据的准确性、结果的真实性有差距；降低成本、压缩费用的利益机制没有形成；公 司对分公司、对工程项目的成本费用控制指标太宏观，不足以反映成本控制真实水平；公司 内部没有形成严格的成本费用责任追究制度，雷声大雨点小，隔靴搔痒；缺乏各个层面上的 成本费用控制的正、反两方面典型。
除了成本费用控制中施工企业自身存在一些问题外，如何有效地把握施工企业的经营状况， 确保企业经济核算的真实性，确保各类数据信息的及时传递、合理归集、准确汇总，是一个 值得重视的大问题。
3 建筑施工企业的工程成本控制模式
施工企业面临的不宽松的外部环境的存在有一定的必然性，施工企业自身成本费用控制中存 在的薄弱环节和经济核算中的一些弊端受大气候的影响也有一定的普遍性，应对外部环境、 解决自身问题的出路只有一条，就是管理创新。通过管理创新，堵塞漏洞，消除弊端，通过 管理创新，实现突破，提高效益，通过管理创新，提高企业抵御市场风险的能力。
正是基于上述认识，施工企业应着眼于管理创新，应全面、系统地构建企业内部的工程成本 控制模式。围绕工程成本费用控制的企业管理创新要通过各项专业管理来体现和落实。工程 成本控制模式由一整套操作性很强的工程成本费用控制的措施组成，这一整套工程成本费用 控制措施分为组织领导措施、总体管理措施、体制调整措施和专业管理措施四大部分，这就 是：
3.1 组织领导措施
明确成本费用控制的行政首长负责制;发挥总会计师在企业成本费用控制中的领导作用;加重 项目经理在工程成本费用控制中的中心地位;充分发挥财务系统在成本费用控制中的职能作 用;强化各专业管理部门在分项成本控制中的积极作用;设立项目成本专责，当好项目成本费 用控制参谋;项目设立预算专责和技术专责;实施全员成本管理。
3.2 总体管理措施
确定成本费用控制目标，编制成本费用计划;建立成本费用控制经济责任制;成本费用控制与工资分配挂钩;坚决推行工程成本月结制度;建立监督制约体系，实施“六外 ”控制；坚持经济活动分析会制度，揭露矛盾找差距；运用正反典型，推动成本费用控制工 作；实行大中型设备和大宗材料招标采购，其余比价采购；大中型设备、测试仪器、现代办 公器材实行专人管理；制定企业外分包管理办法，规范外分包管理行为；制订外用工管理制 度，适应用工变化。
3.3 体制调整措施
规范工程项目管理，项目部定位为公司成本中心；坚持综合部室制，精简管理层次、管理机 构，实行扁平化管理；实行公司单一纳税人制度，减少重复计税；协调税企关系，合理避税 ；主材公司集中采购，实行计划供应；大模板公司集中招标选定厂家，统一供应；公司财务 部统一对外收款，资金统筹兼顾，各得其所；建立公司机械设备、周转工具储备基金。
3.4 专业管理措施
认真进行投标、合同、预算交底；做好一标二算对比，提供基础数据，提交材料计划、工料分析；严格编制管理，控制在编管理人员、辅助管理人员数量；压缩各项管理费用，实行部门费用包干控制；建立劳务队伍和劳务技术骨干备案登记制度；全公司协调统一控制人工单价；外用工结算由工日单价过渡到工程量单价结算；建立工程预算工日和实际耗用工日台账；责任到人，及时结算，保证人工成本核算真实；合理布置、严格管理现场施工总平面；合理配置机械设备，降低机械成本；控制临建搭建标准和面积，节约临建费用；
推广运用各项火电建筑施工新技术；采用各项技术措施和方案，降低工程成本；培育金结制作、吊装能力，减少外委、降低外委价格；发挥土方专业队伍施工组织优势，严格控制土方外委价格；稳步添置，加速周转，减少周转工具外租；推行小型机械和电动、手动工具作业队自备办法；实行各类物料、器具采购、验收、保管、耗用业务分离制度；建立材料采购台账，实施审计、财务、项目部三向监督；严格把关，认真进行材料数量验收；提高材料人员业务知识和责任心，严把进场材质关；全面推行作业队限额领料；对作业队实行三大工具领用制，丢损全额赔偿；实行作业队钢筋下料单设专人审核的制度；方案选优，实现钢筋、模板集中下料配模办法；实行工程所需铅丝、钉子等小五金测算金额包干到作业队的办法；实施材料实物形态节超对比；加强设备维护、保养，推行“十字作业法”，提高完好率、利用率；严格施工工艺控制，提高工程质量；提高现场文明施工水平，合理投入安全设施；做好工程竣工后的机具、水电料、剩余材料回收，合理处理临建；努力做好机具、材料的修旧利废工作；实施供应公司和项目部各自核算材差的办法；领导重视，各专业相关人员密切配合，做好工程竣工结算。
作为工程成本控制的一整套措施，在施工企业公司内部要上下统一思想，达成共识的基础上 ，齐心协力抓落实成为一种有效运作的模式。这一模式在运作过程中，施工企业不但要注重 工程成本控制模式的不断完善，不断改进，而且要十分注重加强工程成本控制模式的四大支 持体系建设。
3.4.1 经济责任制体系建设。以工程成本控制为核心，建立对分公司的经济承包责任状， 对工程项目部的项目管理责任状和对专业部室的目标管理责任状。坚持抓三种责任状形式的 经济责任制的落实，调动了各个管理层面控制工程成本的积极性。
3.4.2 过程中成本月结体系建设。工程成本的有效控制，重点在工程。“淘干水捞鱼”是 施工企业习惯性做法。工程成本控制模式运作中，要注重抓工程成本的月度核算。由过去工 程成本的年度结算、竣工结算，改为企业内部的月度结算，利于及时纠正过程中的成本控制 偏差。公司推动、分公司组织有关业务部门、项目经理牵头主持有关业务人员，及时、准确 归集成本资料、真实反映工程成本矾态，实现工程成本处于受控状态。
3.4.3 经济活动分析体系的建设。在工程项目成本月结的基础上，坚持分级定期进行经济 活 动分析的制度。工程成本分析是经济活动分析的中心内容。项目部在成本月结基础上，进行 月度经济活动分析；分公司进行月度和季度经济活动分析；公司组织季度和年度经济活动分 析。每次的经济活动分析都是自下辐上，全员参与，事前认真准备，突出重点有所侧重，揭 露矛盾，查找差距，剖析薄弱环节，制定针对性措施，发挥指导各单位、各项目工程成本控 制的作用。
3.4.4 企业内部监督制约体系的建设。通过界定监督制约对象，重新设计管理业务流程， 建 立起由行政监督、业务监督、审计监督、党内监督、民主监督等五种监督形式，对影响工程 成本的六大因素即：外采购、外用工、外运力、外出租、外分包、外付款等“六外”的监督 制约体系。保证了施工企业生产经营活动沿着健康方向发展。
四大支持体系的形成，保证了建筑施工企业工程成本控制模式的有效运转。工程成本控制模 式的有效运转提升了自身在激烈的建筑市场竞争中抵御市场风险的能力。
建筑施工企业在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开 支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控 制在计划成本的范围之内才能保证成本目标的顺利实现。
4 结语
近年，由于受建筑市场和各项生产要素市场大起大落的影响，以及建筑市场全面开放，市场 竞争日趋激烈，利润的空间越来越小，施工企业要想创造效益，唯一的出路就是强化内部管 理，苦练内功，向内部挖潜要效益。因此，加强施工企业项目成本控制是目前非常现实的途 径。施工企业项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。本文通过对当前施 工企业项目成本控制状况进行调查，总结施工企业项目成本控制普遍存在的问题，提出了工 程成本控制模式的建立与有效运转在成本控制中发挥了不可替代的作用。