(中国人民银行 定安支行，海南 定安县 571200)
摘 要： 文章介绍了经济界的帕金森现象和定律，分析了“帕金森定律”作用产生的温床，指 出牺牲组织效率是“帕金森定律”作用的代价，提出了解决“帕金森定律”问题的方案。
关键词：帕金森定律；管理权力；组织效率
中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1007—6921(2009)20—0054—02
1 帕金森现象和定律
1.1 帕金森现象
在一个组织中，管理者是否意识到存在如下问题：部分组织个体虽然具备良好甚至非常的素 养、学识和经验，但是缺乏自信、激情、勇气，他们很难或者根本不愿意去发挥活力和创造 力；大部分组织个体心思根本不在岗位工作上，没有人去思考革新或者提高效益，而把主要 精力用在投机取巧、“搭便车”获利或者消磨时光、得过且过，抑或是冷眼旁观、冷嘲热讽 的内耗上，这样看来组织中的每个人还是在“忙碌工作”；组织规模异常庞大，一项简单的 任务，被组织内的层级体系推诿扯皮、拖拖拉拉，最后成了不了了之的 “胡子工程”。同 时，管理层也会经常发现，自己越来越陷入“用人”危机，要实现组织目标即使把自身累得 筋疲力尽也不过是天方夜谭，组织内需要“用人”的岗位越来越多，也有越来越多的“庸人 ”不胜任岗位，整个管理架构变成飞速上升的金字塔，真正去具体落实执行的人少得可怜。
1.2 帕金森定律
帕金森现象在政府部门或者传统的“铁饭碗”领域内屡见不鲜，当组织出现这种情况时，管 理者就需要从内部找原因，不妨思考5个问题：①当你侥幸成功或者意外晋升后，是否踌躇满志梦想更大的成功；②当你发现自己不胜任岗位，是否不会主动让贤；③当下属能力比你强，你是否有一种危机感；④当你有权决定下属命运时，为了保住自己位置，你是否让能力强的下属永远为你服务 ，根本不打算提拔他；⑤如果你选择了“庸人”，那么你以后的处境是不是会越来越糟糕。
假设你是个理性的、道德水准一般的管理者，你肯定至少会选择其中的３个“是”，那么你 就陷入了帕金森定律的陷阱，也就是说你不知不觉被帕金森定律所奴役，即，当管理者发现 自己不称职时，有3条出路：①申请退职，把位子让给能干的人；②让一位能干的人来协助 自己工作；③任用两个水平比自己更低的人当助手。管理者明智的选择会是第三条 道路。
2 管理权力：“帕金森定律”作用产生的温床
根据组织行为理论，管理权力（power）是具备一定个性的管理者在既定契约范围内，赖以 支配下属、分配组织资源的能力，它是管理者个体和被管理者对该能力感知程度的函数。“ 帕金森定律”会起作用，归根结底缘自崇拜管理权力的管理层出现权力危机：权力目标不被 认可、权力膨胀受挫和权力垄断受阻。
2.1 权力目标
在理想的组织内，正确的权力目标应该服从于组织目标，即权力的行使必须百分之百、不折 不扣地围绕组织目标的实现进行。如果管理者作为组织的合格代理人，能够尽职尽责维护委 托人利益，则体现管理者个人意志色彩的个人目标和正确的权力目标会保持一致；但是，由 于组织内信息不对称和逆向选择，管理者损害委托人利益的败德行为很难避免，因此，事实 上管理者个人目标偏离正确的权力目标却是常态。如果管理者按照自己的利益目标（获得组 织契约外的个人利益、保住位子、防止对手夺权等）驱动组织资源，实质上导致组织目标因 管理者权力目标的实现而变成空想，忠于组织的被管理者不会忠于为了私利的管理者，结果 导致被管理者不信任管理者权力目的甚至不承认其管理权威，让管理者陷入用人危机。
2.2 权力膨胀
权力膨胀是组织在既定资源（人力、财力、物力以及外部因素等）条件下，让管理者权力的 影响界限向管理契约外部扩张。一般认为，如果管理契约具备弹性，权力膨胀具有两面性： 适度膨胀是组织可以承受的，往往被冠上管理创新或者组织变革的美名，实践中容易得到各 方面的道义支持；极度膨胀对组织来讲是危险的，容易犯“左倾”冒进的错误，往往是有损 他人利益的，实践中容易受到各方面的实质抵制。如果管理契约刚性很强，则权力膨胀必须 更加谨慎，否则就要负“违约”责任。管理者在权力膨胀时，无视契约性质和现实情况，结 果导致权力滥用，被管理者感到迎合管理者难度极大，甚至可能遭受极大的事后风险，因此 从情绪上反感甚至叛逆，管理者开始有一种领导权威受挫的危机感。
2.3 权力垄断
权力垄断是组织在现有管理契约确定的权力边界下，让管理者权力的影响在内部渗透以实现 权力集中。按照垄断方式，可以分为水平垄断和深度垄断。水平垄断是权力向组织架构的平 级进行集中，管理者水平方向权力半径变大；深度垄断是权力向组织架构的下级进行集中， 管理者权力纵深方向渗透。作为管理者，一般都有很强的权力垄断欲望，可以获得大权在握 的个人满足，这种满足来自于以下几个方面的驱动：社会地位的成就感，付出回报的慰劳感 ，个人能力的认同感，物质享受的层次感。但是，被管理者作为能动的人，有着和管理者一 样的权力倾向，管理者权力垄断的结果往往会挤压被管理者的生存空间，压抑被管理者的积 极性，让被管理者感受到自我处于机械服从的附属地位，个人尊重和价值实现变成了管理者 独享的盛宴，因此会采取消极的不合作态度。
3 组织效率：“帕金森定律”作用下的牺牲品
3.1 代价一，牺牲人事效率
在这里，人事效率主要是指人力资源配置效率和人力资源开发效率。受到“帕金森现象”困 扰的组织（以下简称“帕金森组织”），其组织架构是正金字塔，而人力资源配置是倒金字 塔，也就是说，一个最不称职的管理层领导了最适合该职位的被领导层，权力的分布与能力 的具备成了反向关系，人力资源配置严重倒挂、效率极低。在“帕金森组织”内部，金字塔 式的组织架构等级众多且极为森严，处于金字塔顶层的管理者千方百计抑制下层，处于金字 塔底层的很难实现越层，“能者不上、庸者不下”；组织架构顶端胜任能力不足反而垄断权 力，组织架构下端能力较强但是缺少机会，在这样的状况下，开发人力资源的阻力系数极大 ，往往不是因为领导决策失误就是因为下属不配合结果造成资源白白浪费。
3.2 代价二，牺牲执行效率
对于任何组织而言，贵在落实、重在执行，但是在“帕金森组织”执行效率低下，问题可能 出在3个层面：①在管理决策层决策无效，如任务不明确、分歧比较大、现实操作性不 强等，很可能是领导层决策能力不强、考虑因素不周全、过于自我利益化、外部干扰过大、 决策机制不民主科学等领导层素质低下或者官僚作风造成；②在管理传达层执行目标出 现偏差，问题出在传达路径不畅通、上下理解有误、不负责任相互扯皮、为了特定目的等， 在这个层面，经过信息噪音的处理，把组织任务搞得似是而非，完全变味；③在被管理 执行层，落实组织任务的最终承担者没有工作动力，阳奉阴违，欺瞒上级，消极怠工，找借 口、讲条件、摆困难，把简单的事情变得非常复杂。
3.3 代价三，牺牲发展效率
组织要发展，必须有一定的动力，这种动力来自于组织内部, 在“帕金森组织”内动力机制 失灵，组织常常处于以下几种非常态：停滞型，组织内部死气沉沉，员工安于现状，不思进 取，组织发展缺乏生机和活力；涣散型，组织纪律观念松懈，工作不负责任，下级与上级离 心离德，互不信任，组织发展缺乏凝聚力和战斗力；内耗型，内部无原则斗争异常激烈，组 织个体缺乏安全感，无法安心工作，工作氛围异常紧张，支持组织发展的资源内部消耗巨大 ；关系型，在组织内部人际关系异常复杂，为了获得额外的特殊利益，形成众多非正式团体 ，组织和个体行为模式异化，处处讲资格、讲派系，“潜规则”支配组织运行，变革力量遭 到小团体、小宗派排斥、挤压而日渐“边缘化”。
4 解决组织“帕金森定律”问题的有效方案
4.1 管理者科学运用管理权力
管理者要树立起正确的权力观，切实履行好委托代理义务，忠于委托人的利益，让个 人目标与组织目标保持最大限度的一致；管理者要充分意识到，权力具有双刃性，必 须严格按照契约原则行使组织权力，在需要变革或者冲击权力边界时，充分考虑其在组织的 可行性，最大限度地保证组织的正常运行，防止因为个人权力极度膨胀而又缺乏监督，破坏 组织稳定性；管理者要学会如何在组织内部分权和授权，既可以调动被管理者的工作 积极性，让被管理者有个人价值实现和尊重的感觉，同时也可以节省管理者管理成本，把主 要精力放在组织更大、更重要的事务之上。
4.2 构造和谐组织氛围
组织氛围与个体有着密切关系。良好的组织氛围可以调动个体的主动性和创造性，同时，个 体对组织氛围的认同也可以巩固和强化现有组织氛围，从而实现组织和个体的良好互动；反 之，组织和个体之间竞相恶化。要构建和谐组织，①以人为本，实施柔性管理，在管理 中多一些人情味，有助于赢得个体归属感和忠诚度；②关注个体思想状态倾向，强化心 理辅导，防止消极、抵触和内耗性质的员工情绪出现，推动部门间、个体间的公平竞争；③ 重视有效沟通，既要关注上下级间的垂直沟通，也要关注同级间的水平沟通，通过沟通 了解情况，消除误解，提升组织凝聚力和执行力。
4.3 推动组织个体自我发展
管理层应该学会协助员工发展，按照组织个体特性，为员工设计职业生涯规划，组织个体在 职业生涯规划的指导下，不断通过以下途径实现自我发展：①树立终生学习的理念，不 断更新知识水平，优化知识结构，保证个体文化素质能够适应组织发展的需要；②时刻 保持进取和变革精神，抓住机遇，迎接各种挑战，在不断变化的组织内外环境中，提高组织 个体的适应性和灵活性；③提升个体修养，树立正确的职业道德观，培养高尚情操，提 高个体对组织文化的认同感。
4.4 设计有效的人事管理机制
“帕金森现象”反映出组织人事管理的失灵，一旦能力不强、不称职的人占据了组织重要岗 位，人员机构庞杂和官僚主义行事作风就不可避免。因此，设计有效的人事管理机制可以消 减“帕金森定律”的影响，具体来讲，高效的人事管理机制应该达到以下几个目的： ①营造公平、公正、公开的人事氛围，让优秀的个体脱颖而出，不能挫伤组织个体积极性； ②明确长期的组织人力资源开发进化方案，实行渐进式变革，逐步取代不称职的个体；③ 给即将被取代的组织个体找到合适位置，既做到人尽其用，又可以减少此类人因“边缘 化”所带来的组织不稳定因素；④可以适当使用人事管理技巧，增强危机意识，督促有 潜力的组织个体发挥对组织群体的示范带动作用。［参考文献］
［1］ 诺斯古德·帕金森原著，王少毅译帕金森定律［M］兰州：甘肃文化出版 社,2004.
［2］ SWOT搜索结果［DB/Ol］,概念和案例www.baidu.com.