(呼和浩特供电局 人力资源部，内蒙古 呼和浩特 010050)
摘 要： 文章阐述了供电企业班组绩效管理的思路和方法，将工作数量和工作质量进行了有机融合， 较好地解决了供电企业班组中存在的积极性不高、责任心不强、工作效率低下的问题。
关键词：供电企业；班组；绩效管理
中图分类号：F416.61 文献标识码：A 文章编 号：1007—6921(2009)11—0058—02
绩效管理，是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅 导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是 持续提升组织和个人的绩效。
一线生产班组是供电企业最基本、最基层的组织单元，所以说供电企业绩效管理工作的好坏 取决于一线班组绩效管理工作是否能落实到位。供电企业的各项生产、营销、检修任务最终 都要通过一线班组来实施完成，班组的生产工作搞得好与坏，直接影响着供电企业的经营效 益、企业形象、行风建设及生存竞争力等诸多方面。近年来，各供电企业通过双达标、创一 流、同业对标等活动，不断强化班组建设，全面夯实企业管理的基石，班组员工的精神面貌 、站容站貌、规范管理、人员素质等均得到了明显提升，为企业实现可持续发展奠定了基础 。但目前班组管理仍处于不断完善、不断探索阶段，与创一流同业对标的更高要求还有一定 的差距，有待于实践中不断改进、摸索，才能符合新的形势发展要求。
为进一步提升班组管理水平，提高一线生产员工技术水平，供电企业需要建立一套科学合理 的班组绩效管理体系，有效地激励一线生产员工努力提高绩效，确保电力企业生产经营目标 的实现。
1 班组绩效管理目的及原则
通过建立班组绩效管理体系，帮助员工提升自身能力，不断提高工作效率，激励员工多干、 干好，从而获得物质和精神上的回报，提高员工积极性，实现企业与员工的共同发展。一般 而言，班组绩效管理应遵循以下原则：
1.1 公平公开
工作计分标准对班组成员公开，严格按照计分标准统计工作数量。对班组成员的工作数量、 工作计分都及时公开，进行公示。
1.2 客观公正
根据相关工作记录确定工作数量和质量。班组长有权根据工作记录情况，确定班组成员的工 作数量和工作效果，评定工作质量。
1.3 科学合理
充分考虑工作难易程度的差别以及不同员工工作质量水平。班组长可根据不同的内容确定不 同的差异和质量水平，即不同的工作内容、工作计分标准应不同，工作计分标准应合理。
1.4 自主管理
班组内工作绩效记录统计由班组成员共同承担。班组成员都可以要求班组长对工作绩效情况 进行公示，对工作评价情况和工作记录情况进行说明和解释。
2 班组员工的绩效管理
一线员工工作内容单一、工作比较具体、分工比较明确，对一线员工的绩效管理，可以通过 对员工工作数量、工作总体水平的衡量确定员工绩效奖励工资。对班员工作绩效进行评估时 ，既要考虑工作数量，又要考虑工作质量。对工作数量的评估，可以采取“工时工分”评估 法，其中，工作数量用于衡量员工相对工作量的大小，确定员工应得绩效奖励工资；绩效得 分衡量员工工作总体水平，确定员工实得绩效奖励工资。
2.1 工作数量确定方法
根据班组工作特点及班组员工分工情况，确定衡量工作数量的办法， 通常而言，通过工时和工分两种方法衡量员工的工作数量。工时即对实际出勤的时间长度或 实际工作用时进行计分。工分即根据其完成某项工作项目的重要、复杂程度和承担责任风险 的不同进行计分。
2.2 工作数量确定步骤，确定计分方法
根据班组工作特点，选取适合班组特点的计分方法 。确定计分标准：对于实行工时制的班组，确定基本计分单位，例如以工作日为基本单位； 对于实行工分制的班组，明确每项工作内各等级相对分值，形成工作定额表，通常按项目整 体计分。
2.3 工作定额表
对于实行工分制的班组，需要编制工作定额表，工作定额表对班组内各项工作相对价值进行 区分、衡量，其确定的分值是不同工作进行比较的依据。工作表中应将班组的主要工作包含 在内，对有难易程度区分的工作，还需进一步划分等级，以便公平衡量员工创造的价值。
2.4 工作数量计算方法
实行工时制的班组：根据实际工作时间确定工时，若两个及以上人员同时参与的工作，则各 自按实际工作时数计算工时，对于辅助人员，可按实际工作时间的50%计算工时，此类班组 主要有调度班。
实行工分制的班组：对照工作定额表确定参与人员的分值，若两个及以上人员同时参与的项 目，则所有参与人员平均分配该项目的分值；对于辅助人员，不参与分配项目分值，按辅助 工作的标准确定分值，此类班组主要有线路运行班、变电检修班、变电站、计量班、抄表收 费班、带电检修班、急修班。
2.5 工作质量衡量
通过对工作质量进行衡量以区分员工之间“干好干坏”，对工作质量的约定，通常包含时间 、成本、质量几个方面的目标要求。
一般通过制订绩效合约，对员工承担工作的质量、成本、时间方面的标准进行约定，衡量员 工总体工作水平，虽然并未针对每项工作逐一制定目标要求，但对员工工作项目相对单一， 且工作数量较大的工作，其工作标准在合约中所占权重较大，因此，总体而言，绩效合约能 够总体衡量员工工作总体水平。
3 班组长的绩效管理
班组长既是班组工作任务的分配者，也是某些具体工作的承担者。班组工作性质不同，班组 长充当角色也有所差别，具体而言，主要有以下两类：
对于班组人员分工不固定的班组：班组长是工作任务的分配者，班长业绩主要与班组业绩挂 钩，副班长业绩与班组业绩、个人业绩挂钩，各占一定比例。此类班组主要有：变电检修班 、带电检修班、急修班。
对于班组人员分工相对固定的班组：班组长与班组员工之间工作差别不大，班组长业绩由个 人业绩和班组业绩共同决定，各占一定比例；副班长业绩由班组业绩和个人业绩决定，班组 业绩所占比例较班组长有所降低。此类班组主要有：线路运行班、变电站、抄表收费班、计 量装表接电班。
4 绩效评估结果的运用
4.1 月度绩效工资及年度奖发放的依据
根据绩效评估结果确定绩效工资系数，其中月度绩效工资系数根据月度绩效合约评估得分确 定；班组年度绩效工资系数由年度绩效合约得分和月度绩效合约得分共同确定，例：班组年 度综合得分=班组年度绩效合约得分30.5+班组月度绩效合约得分平均分30.5；员工个人年 度绩效奖励工资系数由月度绩效合约得分平均分确定。
4.2 绩效改进的依据
班组长与班组员工针对未达到绩效目标/要求的项目共同分析原因，并 制定改进计划和行动措施；班组长为班组员工实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的 培训，并予以跟踪检查。
4.3 基础岗级薪酬调整的依据
员工年度绩效与下一年度工资等级的升降挂钩，例：员工岗位 薪级调整每年进行一次，凡年度绩效考核结果为优的应升一岗级；年度绩效等级为差的降一 岗级。
4.4 职位调整的依据
本着不断优化班组人员结构的原则，根据年度绩效评估结果，对年度绩效为优秀的员工，可 进行职位晋升或岗位轮换。对于年度绩效为差的员工，对于班组负责人，建议降职使用；对 于一般员工，降一岗级并调低奖励系数或待岗培训。
4.5 人力开发的依据
根据人力资源部提供的绩效评估分析报告和员工绩效改进计划，人力资源部通过制定或调整 培训计划、开发针对性的培训项目等措施，以提高一线员工的技能水平。
总之，一线班组员工工作的好坏，绩效的高低，直接影响着供电企业的整体效率和利益，因 此，掌握和提高一线班组员工的工作绩效水平是企业经营管理者的一项重要职责。
［参考文献］
［1］ 孙宗虎.绩效目标与考核实务手册［M］.北京：人民邮电出版社，2007.
［2］ 许玉林.绩效考核与绩效管理［M］.北京：电子工业出版社，2008.
［3］ 张文.目标管理与绩效考核［M］.成都：成都时代出版社，2007.