广义的项目管理是指作为管理的对象在规定的时间，在明确的可利用资源的约束下，为完成某一已明确的预期目标而专门组织人员，运用多种学科知识来解决和处理问题的一次性工作。随着经济全球化和知识经济的发展，这种性质的活动越来越多，项目管理的重要性也日益增加，在规定时间内完成项目的目标，是基于实现项目的3约束——进度、成本、质量。随着研究理论的深入，现代项目管理不仅是指对于项目的管理，而是变成了一种新的管理理念和管理方法，即通过项目进行管理。从通过项目进行管理的角度出发，项目管理不再是传统意义上的“管理项目”，不再是仅局限于对一个项目的管理，而是需要整合整个组织的战略目标进行考虑，项目管理成为实现整个组织所开展的、持续的管理活动。而且建筑行业的项目管理普遍脱离了整个组织的战略目标，仅仅是在管理项目。众所周知，在建筑行业工程项目成本分为直接成本和间接成本，一般称之为显性成本，而事实上还存在着体制成本、机制成本和素质成本这3大隐性成本，往往项目管理的效益水平体现隐性成本加显性成本并通过显性成本反映，而我们目前忽视了隐性成本的存在，所以导致企业经济效益不佳。笔者2008年8月在中交某集团下属的某一铁路项目部进行调研，该项目共包含铁路站场2座、涵洞50余座，特大桥、大桥、中桥20余座；路基及站场土石方100余万方。该项目部设项目经理1名，副经理5名，总工1名，书记1名，部室11个，管理人员110人，下有分包队伍10余支，施工人员600人，作业队伍可谓相当庞大。该项目自2006年初入场，原计划工期2年，至现在已经施工近3年，延期1年，因为延期必须追加各项管理成本，造成企业经济损失严重，呈现亏损状态。针对造成亏损的具体原因，分析如下：
一、铁路工程项目管理理论实践应用水平分析及对策
该铁路项目自2006年初入场，原计划工期2年，至今已经施工近3年，延期1年，因为延期必须追加各项管理成本，造成企业经济损失严重，呈现亏损状态。笔者通过深入一线，发现目前这种状况的原因：一是项目实行3级分包，从项目业主到作业队，层层分包，造成管理与施工建设脱节，由于项目业主缺少必须的铁路建设知识，从规划设计到施工管理的不当，严重影响了施工进度，而实际的项目建设方项目管理知识不足，缺少有效的项目管理，造成人力、财力、物力上的浪费；二是项目业主对总投资中细项估计不足，融资能力有限，单是征地拆迁，追加投资高达5亿元人民币，限制了工程进度，因进度迟缓导致经济效益不佳，人员待遇得不到保障，影响到员工的工作积极性；三是工程管理中的进度管理缺乏力度，效益管理缺少有效的方法，质量管理缺乏适当的规程，该工程项目管理人员理论水平不高主要表现在，项目经理对于项目成本管理认识不足；项目部管理人员之间项目管理任务不明确；项目管理制度制定不符合项目现状；项目激励措施不得当。
首先，项目经理应该与客户明确系统规格，与公司确定项目成本，再确定合理的开发进度。公司和项目经理之间的责任要明确，因为项目成本的决定因数最大，规格和进度都可由增加成本来增加和加快。若由公司来控制，项目经理可根据规格需要而延长开发进度，或根据进度需要随意增加开发人员，很容易超出项目成本范围。若可以由项目经理来控制是最理想的，但若要保证公司的利润，需在公司和项目经理之间明确责任和约束。
其次，项目管理人员之间要明确责任、权利和义务。应该由项目经理来组织并和参与项目的所有管理人员，如总经理、工程部经理、财务主管和外联方项目负责人、施工负责人等，明确所要完成的任务，主要包括：项目分析和评估；项目计划的制定、调整项目经理根据项目计划来安排资源需求并根据时间表跟踪项目进度；与客户方沟通、与项目团队成员沟通、与公司领导沟通、与其他协调部门沟通；项目组织调整对所有参与人员的组织以及协调他们的工作；风险分析及处理，确定、分析项目风险并确定其优先级，制定相应的风险管理策略，更新风险列表，反映项目当前状态。
再次，制定确实可行的项目管理制度。总结出切合实际的项目管理制度，要结合实际情况总结制定，或请项目管理顾问结合公司实际情况总结制定。应尽量避免制度“学术”化。关于项目管理制度实施要首先制定实施计划，制度的目的在于规范和约束人的行为。若没有具体的实施或没人监督实施就等于没有制度，且会造成违反制度“合法化”的风气。在实施过程中注重项目管理制度完善，项目管理制度需要在实际工作中不断修正，逐步完善。
最后，建立有效的激励机制。一套良好的激励考评制度有利于调动团队的积极性。可以将责任、业绩、效率和奖励捆绑在一起，实现项目的最终目标。
二、铁路工程项目管理人员管理水平分析及对策
目前项目管理人员铁路建设及管理知识匮乏。进入铁路市场以来，项目部不断加强对铁路管理知识的学习，但仍有了解不够深入的地方，在今后工作中需要进一步加强学习。协作队伍缺乏自我保护主动性和维护良好施工环境的自觉性，需要进一步加强安全文明施工意识的教育。
一是以人为中心，优化施工现场全员的素质。现场管理的复杂性和艰巨性突显了规章制度的局限性。庞杂的施工现场、众多的工种和岗位、越来越短的工期以及不断压缩的管理层，使得我们不可能做到时时监督、处处检查。因此，优化施工现场的根本就在于坚持以人为中心的科学管理，千方百计调动、激发全员的积极性、主动性和责任感。充分发挥其加强现场管理的主体作用，重视现场员工的思想素质和技术素质的提高。
二是以班组为重点，优化企业现场管理组织。班组是企业现场管理的保证。班组的活动范围在现场，工作对象也在现场，所以我们加强现场管理的各项工作都要无一例外地通过班组来实施。班组是施工企业现场管理的承担者。抓好班组建设就是抓住了现场管理的核心内容。因此，优化施工现场管理组织必须以班组为重点。
三、铁路工程项目管理的效益水平分析及对策
对每一项工程，施工企业在投标时都会根据招标文件的要求，结合市场的行情、竞争对手的情况及企业自身的实力报价，该报价对企业的赢利情况做了预测，预估出企业未来的获利情况。一旦企业中标，组建项目经理部之后，公司再编制详细的施工组织设计及施工预算，根据施工组织设计及施工预算编制项目的成本计划，对项目拟投入的成本进行测算。在实际测算中，遵循这样一个原则，即公司承担经营风险（如低价中标、工程款拖欠及材料超常规的涨价等），项目承担管理风险（如返工损失、工期拖延及被业主索赔等），然后再与中标价作对比，确定项目上缴公司的费用比例，并以此为基础，结合其他的项目管理目标，公司与项目经理责任状作为考核项目的基础。一旦项目目标确定，如何控制成本，节约支出，让每一项支出均控制在测算目标范围之内就成为项目成本管理者的首要任务。项目成本控制贯穿于项目施工的始终，项目从实施的开始，就须制定降低成本的具体目标和方法，从而有计划、有措施地控制支出。经验表明，影响项目成本的因素很多，对项目成本控制的具体方法可从人工费、材料费、机械使用费、项目管理费用等方面入手。通过分析，总结出提高工程管理效益水平的3个方面的内容：
（一）成本管理方面
项目部制定了详细的成本控制实施细则，将工程成本按预算控制、技术保障、生产管理、财务核算4个环节控制，即按照定额及工程实际确定目标成本，将目标成本尽可能详细分解到每道工序或分项工程中；对各相关部室进行交底，由各部室进行方案比选优化，做出可行的技术保障措施及降耗措施，在生产管理上严把物资、设备、人员3道关口，合理组织、严格落实保障措施；每道工序或分项工程完成后汇总至计财部，由计财部按旬、月、季、年进行核算，如在施工期间发生成本不正常波动，立即分析原因，采取措施，保证成本控制在目标之内。同时，加强财务资金管理力度，在日常的财务收支管理中坚持收支两条线，资金支付手续完善，使用计划安排适当，极大地提高了资金的使用效益。
（二）物资管理方面
物资管理严格执行该铁路项目筹备组和指挥部的有关文件精神，甲控物资采购严格按照业主和指挥部的文件要求，进料完全控制在甲控物资的范围内。同时，在物资的采购过程中做到货比三家，保质保量，严格控制物资的消耗成本；加强物货的质量跟踪管理，严格按照ISO9000的标准执行。另外，还要重点抓好物资需求计划的提报，严格执行限额领料制度，加强生产一线班组的用料管理和储备管理，及时了解掌握生产现场的物资存量，为施工生产提供足够及时的物资保证。在设备管理方面，项目部对自有设备及租赁设备统一管理，严格持证上岗制度，在每台设备上放置操作规程及安全使用规则牌，成立机械修理维护班，制定设备保养维修计划，定期对机械设备进行检查保养，并解决机械设备发生的突发故障；实行每机专人负责制，对设备不定期抽检，根据抽检结果，对负责人进行奖惩，调动了操作人员的积极性。项目部应同时注意做好机械调配使用，机械设备在工地发挥了最大效应，保证了施工生产的顺利进行。
（三）技术创新方面
在施工过程中，严格执行铁路工程建设标准，并注重在工作中进行技术创新，特别是项目部管段内的路基软基处理施工，在技术创新方面取得了很好的效果。软基处理施工过程中，技术人员在严把质量关的前提下，认真做好施工记录和试验检测，并把各项记录数据对比分析，掌握各种软基处理方式对软土路基的处理效果。同时又把路基分层施工的理念融合到软基施工过程中，对地基处理前后的检测结果进行分析总结。特别是强夯施工，运用科学的施工方法，把施工纪录、沉降数据及地基承载力变化进行分析，明确了强夯工艺的技术参数，并运用于整个强夯施工过程中，受到业主专家的高度好评，软基处理一次验收合格率100％。软基处理已申报了由太中银铁路指挥部组织的科技研发项目。
现代建筑企业的市场竞争必须赢在项目管理效能才能成为真正的赢家。建立高效能的项目管理体系和项目管理团队，是现代建筑企业打造企业核心竞争力的管理利器。企业管理层在关注企业绩效和企业市场价值的同时，更应该关注项目管理体系、业务流程的管理效能问题，卓越的管理效能是建筑企业赢得市场的核心竞争机制。企业要赢，必须赢在效能，才是可持续的赢。
（作者单位：中国海洋大学经济学院）
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