摘要：通过选择合理的风险管理方法，将成本控制在预定的水平内，或者将成本损失减少到最小，即成本风险管理。文章分析了项目工程成本中的主要风险类型，提出了相应的管理对策，探讨了对项目工程成本风险控制的四种方法。
关键词：项目成本风险；风险管理；成本风险控制
一、工程项目成本风险内涵
项目成本风险是在给定项目条件下，项目实施期内可能产生的成本变动。成本风险涉及的范围很广，对其理解：一是风险的不确定性；二是风险必然导致不良后果，人们并不重视因为进行风险管理活动来获取更大的经济效益。不确定性因素存在于项目实施全过程的各个阶段和各个方面；在项目实施过程中各种风险在质和量上是可以变化的；风险显示出多层次性因为大量风险因素之间的内在联系错综复杂、各种风险因素之间与外界交叉影响；个别风险事故的发生则是偶然、杂乱无章的，因此对其控制存在一定的难度。
二、项目成本管理中的主要风险
来源于项目资源计划编制中的风险，包括项目资源需求分析和确定错误方面的风险以及项目资源需求计划不到位的风险；来源于项目成本估算中的风险，包括由于项目各项信息错误而导致的项目成本估算风险等；项目成本预算中的风险，包括项目成本预算的时间和数量安排不当所导致的风险等；项目成本控制和预测中的风险，包括由于项目成本控制、预测方法和工作不当造成的项目成本。
三、对工程项目成本风险的管理
（一）对项目成本资源计划编制风险的管理
第一，采用定量测量法等方法、收集足够的信息，科学地确定项目资源需求的数量、质量和种类。第二，采用系统分析方法计划安排项目资源投入的时间，其原则是保证资源的投入时间和项目活动的时间之间有足够的浮动时间。第三，计划项目资源管理的责任与应急措施，同时安排相应的计划和审计工作。第四，输出项目资源需求计划的风险管理。严格按照项目文档化管理的方法去管理好项目资源需求计划的生成和输出计划。第五，项目资源需求计划过程综合风险的管理。除了上述四个风险管理以外，最重要的是通过项目产出物、项目活动、项目资源和项目预算四者的有机配置关系去开展相应的项目资源需求计划的综合风险管理。
（二）对项目成本估算风险的管理
第一，价格信息和资源需求计划的风险管理。全面地收集、分析项目资源的价格信息和资源需求计划信息。第二，项目成本相关因素影响分析的风险管理。正确分析项目范围、工期、预算限制、资源约束条件和不确定性情况、以及项目成本的构成分析和项目成本科目之间的影响。第三，项目成本估算的风险管理。根据情况，合理选择项目成本估算的方法和程序，科学开展项目成本的估算工作。第四，项目成本输出的风险管理。第五，项目成本估算的综合风险管理。
（三）对项目成本预算风险的管理
第一，分析和确定项目成本管理储备比率。根据项目合同类型的选择和综合考虑项目各种风险因素，计划安排项目不可预见费或叫管理储备的比率。第二，确定项目总成本的预算额。通过计划安排好相应的项目成本预算审计，以及做好项目成本预算等方面的工作。第三，确定项目具体活动的成本预算额。一方面用改良分析和风险后果分析等方法合理地确定项目各项具体活动的不确定性情况，另一方面科学地安排项目各项具体活动的管理储备费用和成本估算。第四，分析和确定项目活动成本投入时间。使用“S”曲线等项目成本预算的时间安排方法，努力避免项目成本预算管理方面的风险。第五，编制项目成本预算书和“S”曲线。
四、对工程项目成本风险的控制
（一）风险回避
风险回避就是指项目建设中某一活动在由某一风险作用带来成本损失的可能性较大时，应改变该项活动的方式，或采取主动放弃该活动以回避风险的控制技术。风险回避最大的特征就是能够完全消除由某一特定风险所造成的多种损失，但它对风险进行消极控制的方法受到种种限制：首先企业在放弃了项目建设活动的同时也就意味着放弃了丰厚的利润；其次项目建设过程中，在避免一些风险的同时可能又面临一种新的风险；最后一般只有在某些特定风险所致损失频率和幅度都相当高，且应用其他风险管理方法进行控制的成本高于该项目建设所能带来的利益时才考虑采用。
（二）风险抑制
风险抑制能够最大限度地降低风险发生概率及最大限度地减少成本损失。其中包含两个方面：在风险发生之前采取措施减少存在的风险因素和预防风险因素的产生；在风险发生后采取积极措施，尽量减少因素所带来的成本损失。损失控制就是通过减少损失发生的频率和幅度来处理工程项目成本的风险，即我们常说的减损和防损。
（三）风险自留
这是一种重要的财务性管理技术，指业主自己承担工程项目成本风险的损失。通常通过采用计列基本预备费和价差预备费来解决设计概算编制时对工程建设过程中各种风险引起的投资增加。基本预备费则按总投资的百分比计算，价差预备费根据国家计委规定计算。
（四）风险转移
风险转移即企业通过正当合法的手段，有意识地将成本损失转移给其他建设方或非建设方承担。一般有保险型和非保险型转移两种方法。施工企业在采用风险抑制方法进行项目成本风险管理时，往往使风险管理所注入的资金无法发挥出预期效果。因此，采取风险转移策略，能够大大减轻因风险而造成项目成本的损失。
五、总结
在工程项目管理中，成本风险是客观存在的，其是由诸多因素综合导致的结果，因此我们在成本风险管理前一定要抓住主要因素，针对相应的原因采取措施，及时化解或将风险降低到最低。
参考文献：
1、陈晓宇.工程项目风险性成本管理[J].建筑施工,2008(5).
2、牛颖光,卫苒.关于项目成本管理的思考[J].企业与管理,2008(17).
3、肖新华.有关加强工程项目成本管理的探讨[J].建筑与工程,2008(21).
（作者单位：武汉大学动力与机械工程学院）
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