1997年，一个非常重要的战略决策摆在美国任天堂公司总裁Minoru Arakawa面前。尽管他的公司在影像游戏领域曾经相当成功，但目前，其产品日益落伍。在这个追求时尚的行业里，产品生命周期相当短暂。为了在这个日新月异的行业里继续保持领先地位，任天堂必须开发出新的游戏，新的概念，以保持年轻消费者对公司产品的兴趣。
这并不是任天堂第一次面临重大挑战。早在1985年，美国任天堂经营的，放置于走廊的游戏机日趋衰落，公司陷入困境。许多游戏制造商如阿塔里（Atari），柯乐卡（Coleco）等都陷入了困境。为了重振公司，Minoru Arakawa从日本进口了任天堂的家用游戏机。任天堂游戏机的引入取得了巨大的成功。时至1997年任天堂再次面临公司产品品种的调整，否则就会丧失对顾客吸引力的局面。正是在这种关键时候公司总裁Minoru Arakawa力排众议，引进了日本游戏Pokemon，成功地占领了市场，成为该游戏在美国的独家代理商，公司再次走出低谷！
美国任天堂公司的故事告诉我们：为什么如今的公司经理必须对公司实施战略管理。他们不能仅仅根据常规，以前的经验或简单的趋势类推来制定决策。相反，在规划组织目标，制定战略和设立政策时，他们必须着眼于未来。由此可见，竞争战略的制定对一个公司来说是关系到长远发展方向和具备持久竞争力的问题，和企业的生存息息相关。
一、竞争战略概述
战略形成的本质，本来就是为了应付竞争所需。然而我们很容易将竞争看得太过狭隘与悲观，致使我们不时可以听见主管抱怨某产业的竞争过于激烈，然而会造成这样的结果决非偶然或时运不济。而在于他们对战略的理解和分析不够。那么要制定一个成功的竞争战略，首先要立足于对竞争战略的正确的理解
1．竞争战略的含义。
竞争战略就是在某一产业里寻求一个有利的竞争地位，即针对决定产业竞争的各种竞争力而建立一个有利可图的、持续稳定是地位。对竞争战略的含义的理解是选择竞争战略的前提，因此就必须了解两个中心问题，其一是产业选择问题，其二是竞争定位问题。
（1）产业选择。即从长期赢利能力和决定长期赢利能力的因素来认识各产业所具有的吸引力。选择有吸引力的产业，通过产业分析来决定该进入哪种产业，波特的竞争理论建立五种竞争力量来选择有吸引力的产业。这五种竞争力量是进入威胁、替代威胁、买方的议价能力、卖方的议价能力和产业内对手的竞争强度。
（2）竞争定位。即如何在一个选定的产业内决定企业的竞争定位。阿诺德?哈克斯和他的团队调查了上百家的公司，提出了战略选择的三角模型，代表企业战略定位的三个方向：最佳产品、客户解决方案和系统锁定。
①最佳产品定位是企业通过简化生产过程、扩大销售量来获得成本领先地位。或者是通过技术创新、品牌或特殊服务来强化产品的某一方面的特性，以此来增加客户价值。
②客户解决方案战略定位的出发点是，通过一系列产品和服务的组合，最大程度地满足客户的需求。这种战略的重点是锁定目标顾客，提供最完善的服务；实施手段是学习和定制化。
③系统锁定战略定位的视角突破了产品和客户的范围，考虑了整个系统创造价值的所有要素。尤其要强调的是，这些要素中除了竞争对手、供应商、客户、替代品之外，还要包括生产补充品的企业。
2．竞争战略的特点。
企业是现代社会经济的细胞，企业竞争战略应该符合本公司的目标和长期经营战略。因此，一般有以下五大特征：
（1）针对性。企业竞争战略的制定的目的就是为了获取竞争优势，战胜竞争对手，因而，它就肯定是针对某一目标市场或是竞争对手的一种策略，其制定的目的针对性很强。
（2）动态性。企业的经营过程是一个动态的过程，因而竞争战略也不可避免的具有动态性。
（3）可操作性。由于竞争战略是直接针对某一目标战略，所以它必须要能够指导实践，要具备实施的计划和具体方案，便于管理者的操作。
（4）应变性。企业的经济活动就是把现在的资源运用于不确定的未来，经济活动的本质就是冒险。因此，企业竞争战略具有一定的风险性，它要迎接来自于各方的竞争、压力和困难等挑战，而不可能消除风险。
（5）一致性。竞争战略是企业众多经营战略中的一种，所以，它必须和企业的整体战略规划以及众多的其他战略相互配合，相互统一，共同成为企业最终目标的一部分。
3．竞争战略理论。
市场经济在本质上是一种竞争经济。企业在市场竞争中总是力求加强自己在本行业的领先地位和支配地位，通过有效的竞争，求得企业的壮大和发展。
（1）关于竞争战略的基本类型的论述。竞争战略基本类型的论述最具代表性的就是霍尔和波特的论点。
①霍尔的论点：美国学者霍尔于1980年10月在《哈佛商业评论》上发表了“观于在逆境下争取生存优势的战略”一文，对企业在成熟期乃至衰退期应如何开展竞争战略提出了一些重要论点。霍尔分析了美国八大行业64个大型企业的竞争战略及各自在行业中竞争地位的变化，通过深入的研究他发现，企业必须继续努力在“价格与质量”两者之间，取得某一方面或两个方面的竞争优势地位。并提出了低成本战略和产品差异化战略两种基本战略类型。
②波特的论点：波特在他1980年出版的《竞争战略》一书中专门论述了“一般竞争战略”问题。他认为，从最广义上来讲，企业为了在长期中形成与五种竞争力量相抗衡的防御地位，而且能在行业中超过所有竞争者，有三种互相有内在联系的一般竞争战略，即低成本战略、产品差异战略和重点战略。
（2）竞争战略的基本类型。
①低成本领先战略。低成本领先战略是一种内涵积累式战略。其内容是：通过降低成本的努力，使成本低于竞争对手，以便在行业中赢得总成本领先优势，获得高于行业平均水平的收益。实施低成本领先战略必须具备三个基本前提条件，即服务产品品质相同；企业资金实力雄厚；服务功能相同。实施总成本领先战略可以采取以下途径：调整企业资产结构和服务产品结构；压缩费用减少支出；改善分销渠道和促销措施；在高成本、劳动密集型的活动中实现自动化。
②产品差异战略。其内容是：通过企业形象、产品特色、客户服务、技术特点和客户网络等形式，努力形成一些在全行业范围内具有特色的东西，使用户建立起品牌偏好和和忠诚。特色经营战略的企业必须具备以下前提条件：p强大的市场营销能力；创造性的眼光；拥有传统的优质服务；服务方面享有声誉；销售渠道的合作伙伴强有力的合作。
③重点战略。其内容是：企业将全部资源集中使用于最能代表自身优势的某一技术、某一市场或某一品牌的服务产品上，满意的为某一特定目标服务，并取得成本领先优势。这既是企业逐渐分离成许多独立子公司的过程，又是同类服务有生产趋向集中的过程。集中化战略的实施必须具备以下条件：市场需求具有较大规模并具有明显不同的顾客群；服务特点适于专业化经营；适合于按标准化管理的企业。集中化经营的积极意义在于：资源的相对集中，能保证成本领先优势；活动范围的缩小，促使企业采取科学的管理方式；企业经营方向和目标十分明确，风险较小。其局限性在于，企业竞争范围狭窄，企业应变能力削弱。
二、竞争环境分析
1．SWOT分析。
制定竞争战略，首先要进行竞争的环境分析，而竞争的环境分析最主要的手段就是SWOT分析法。SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。
（1） 优势与劣势分析（SW）。
当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标--赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。
竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。
由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
（2）机会与威胁分析（OT）。
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析：即从政治（法律）的、经济的、社会文化的和技术的角度分析环境变化对本企业的影响。
①政治（法律）的。包括：垄断法律、环境保护法、税法、对外贸易规定、劳动法、政府稳定性。
②经济的。包括：经济周期、GNP趋势、利率、货币供给、通货膨胀率、失业率、可支配收入、能源供给、成本。
③社会文化的。包括：平均收入分配比、社会稳定、生活方式的变化、教育水平、消费。
④技术的。包括：政府对研究的投入、政府和行业对技术的重视、新技术的发明和进展、技术传播的速度、折旧和报废速度。
2．环境分析的误区。
一个完美无缺的竞争战略，如果执行不力，最后也会变得一文不名；而一个先天偏差的竞争战略，无论企业领袖多么卓而不凡，执行过程无可挑剔，最后也难逃失败厄运。而确定了恰如其分的竞争战略，再辅之于完满的贯彻实施，企业就能百战不殆，长盛不衰。作者认为，在企业的竞争环境分析的过程中，按企业战略所涉的环境分析、战略制定及战略执行三个不同阶段，会出现七大陷阱。
①对竞争环境的错误判断许多企业错误地认识和判断竞争环境中所发生的变化。
②有失偏颇的假设前提有些企业将自己的战略建立在一系列错误的前提条件之上，或者没有随着环境条件的变化而更新战略决策的前提假设。
③竞争优势的自我削弱源自于采用一成不变的企业战略，或者用静止的观点来看待战略，导致企业不能适应外部环境的变化，企业一时的强势不能成功地转化为可持续的竞争优势，在市场竞争中难免落人下风。
④盲目扩张企业往往屈从于不顾自身条件而一味多元化的冲动，盲目进入一些自己并不擅长的业务领域。
⑤受制于组织结构在传统的企业组织中，不同部门间泾渭分明，承担不同的职能和责任。
⑥失控。企业失控通常有两个起因：一是企业盲目追求某些武断而刻板的目标；二是企业战略控制体系失衡，无法在企业文化、激励系统和行为规范三者之间达成平衡。因为传统的战略监控流程由三部分组成：制定战略并确定具体目标；实施战略；以既定目标为基准评估实际业绩。所以，由此造成了在战略制定和战略控制之间的时间延迟。这可以应付一个较为平稳的竞争环境，而在一个多变的环境中就显得捉襟见肘，甚至有失控之虞。
⑦ 领导失效。在企业战略的实施过程中，强有力的领导对最终的成功起着至关重要的作用。
3.根据SWOT分析得出的四种状态。
(1)机遇-优势（OS）。 状态：外部有机遇，公司有优势。策略：充分发挥公司内部优势，抓住机遇。
(2)机遇-劣势（OW）。 状态：存在一些外部机遇，但公司有一些内部的劣势妨碍着它利用这些外部机遇。策略：利用外部资源来弥补公司内部劣势。
(3)威胁-优势（TS）。状态：外部有威胁，公司有优势。策略：利用公司的优势回避或减轻外部威胁的影响，最终将威胁转化为机遇。
(4)威胁-劣势（TW）。状态：外部有威胁，公司有劣势。策略：减少内部劣势同时回避外部环境威胁，即不正面迎接威胁，最终置之死地而后生。
三、竞争战略选择的原则
企业经营战略的本质内涵是构建和维持持久的竞争优势，能够赢得和留住顾客，并超过竞争对手。怎样才能成功的赢得并留住顾客，从而使企业组织实现其提供社会功能的目标，还必须遵循竞争战略的一些基本原则。
1.从企业具体情况出发原则。
企业的具体情况是竞争战略选择时必须首先考虑的情况，它包括企业内部的具体情况和企业外部的具体情况，通过一系列对具体情况的分析才能决定哪种竞争战略适合企业的发展。
2.优选原则。
即在低成本战略、差异化战略和重点战略中只能选其一。这是因为一般情况下同时追求两个以上的战略目标是有困难的。要采取低成本战略，为维持对市场的领导地位，就不得不断投资更新设备，这是不容易的；而又要采取产品差异战略，与采取低成本战略的企业成本差距较大时，买主可能放弃产品差异因素而较为重视价格，从而导致对差异化产品的需求减少，减弱产品差别优势。
3．竞争战略市场含义原则。
竞争战略的市场含义就是比竞争对手更好地吸引、赢得和培育顾客。想要吸引、赢得和培育顾客，并比竞争对手做得更好就要求战略必须市场上产生一定程度的独特而持久的竞争优势。现实中，市场竞争优势是难以持久的。因此，保持市场竞争优势要求企业组织不断地加强其优势基础，不断地培育和提升竞争优势。
4．竞争战略的创新原则。
一个企业组织的范围、姿态和目标要进行赢得和留住顾客并超过其竞争对手的调整，以增加在市场竞争中获胜的机会，竞争战略必须得到不断的革新。如果战略获得突破性成功，则经常需要进行创造。需要创造的是一种市场竞争中全新的而且明显超越竞争对手的战略。
四、竞争战略类型的选择
基于前面所说的三种基本竞争战略选择模式和详细的SWOT分析，我们可以得出企业的竞争势态和竞争地位，在此基础上，我们再来选择企业的战略类型，并得出最终分析方案。企业竞争战略可分为进攻型战略、防守型战略和退却型战略。
1.进攻型战略。
在机遇-优势的情况下，我们可以采取进攻型战略。进攻型战略的目的是为了使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展，该战略宜选择在企业生命周期变化阶段的上升期和高峰期，时间为6年。进攻型战略的行为特征是通过竞争主动地向前发展，可分为产品进攻型战略、成本进攻型战略和营销进攻型战略。
（1）产品进攻型战略。产品进攻型战略就是企业以产品为中心展开的竞争行动，侧重于产品结构、技术开发、工艺装备配备和生产体系建设，表现为扩大投资和向新领域扩展的竞争活动。典型的产品进攻型战略形式有三种①单纯扩大生产规模的战略；②产品前向一体化和后向一体化战略；③产品系列化战略和多元化发展战略等。
（2）成本进攻型战略。企业之间竞争的一个最基本的主题，就是以尽可能少的投入生产成产品，并把它销售出去。因而成本进攻型战略的本质就是已最低的成本或明显的成本优势进入市场竞争。这一战略包括着两个基本的选择：①是低成本战略；②是成本互补战略。
（3）市场进攻型战略。市场进攻型战略就是通过各种营销手段来提高企业产品的市场占有率和覆盖率。市场占有率强调的是“点”的重要性，而市场覆盖率则重视的是“面”的重要性。因此市场进攻型战略的选择需要从两个方面入手：①提高市场占有率的战略；②提高市场覆盖率的战略。
2.防守型战略。
在机遇-劣势或威胁-优势的情况下，我们可以采取防守型战略。防守型战略是为了使企业在战略期内所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范和水平。宜选择在企业生命周期变化阶段的平稳期实施该战略，时间为3年。 防守型战略的决策意义在于在实行进攻型战略应进行防守的准备，在地型战略实施过程中，应积极寻找机会发动进攻。一般来说，防守型战略分为主动防守型战略和被动防守型战略。
（1）主动防守型战略。针对机遇-劣势的情况可以采取主动防守型战略。主动防守型战略是一种预先的、有计划的行动，它的基本手段就是在技术、规模、价格、销售等方面，构筑起尽可能高的壁垒，以便使竞争对手难以跨越，或为此需付出高的代价。其中技术壁垒可以理解为由特殊材料、专利技术、技术诀窍、先进工艺技术装备和技术积累等组成的企业的技术优势。规模壁垒指的是规模大创造的低成本优势，规模大意味着投资多，对新的进入者就构成了较高的“资本壁垒”。营销壁垒是从市场经营的角度采取的针对竞争对手的防守型战略，涉及品牌战略和营销网络建立两个方面。
（2）被动防守型战略。针对威胁-优势的情况可以采取被动防守型战略。被动防守型战略主要产生于各种突发性的环境变化，实际上包含着两种选择，即坚守和退却。①坚守。典型的战略措施有裁员、半停产或停产、调整作业班次、压缩经营范围、撤出投资和加强集中管理等等。②退却，意味着企业要从原有的产业领域退出，并将投资转向其它新的产业领域。
3.退却型战略。
在威胁-劣势的情况下我们可以采取退却型战略。退却型战略是指企业从现有的战略基础水平往后收缩和撤退，且偏离战略起点较大的战略。采取紧缩型战略宜选择在企业生命周期变化阶段的低潮期，时间为3年。导致退却的原因有：经济不景气、行业衰退、技术进步和竞争对手的战略等。退却型战略的核心问题是要从原有的产业领域中退出，要实现资本的退出和转移。它也可分为主动和被动两种类型。
五、竞争战略的支持体系
1．有效的团队管理。
团队的管理是近十几年来流行的一个新概念，日本的企业之所以能够成功的一个重要的原因便是实施了有效的团队管理，向世界充分展示了团队力量放大的效应。综合国内企业的基本情况，我认为实施有效的团队管理主要有以下几点：（1）要不断的厘清个人愿景与共同愿景之间的关系。
团队的共同愿景建立在团队所有成员的个人愿景之上，而并不是团队管理者意愿的体现，即共同愿景是由个人愿景汇集而成。以往由上而下的共同愿景的缔造过程最大的不足就在于它们多数只是为了团队的策略提供可以依循的方向，而并非是所有团队成员发自内心的赞同。明白了共同愿景与个人愿景之间的关系，团队成员在看待共同愿景时才会用看待个人愿景的眼光去看问题，把团队看作家，把工作看作自己的事，从以前单纯的执行工作变为参与到工作中来（因为此时他们关心游戏的规则是否会防碍他们实现自己的愿景），这种对工作极为负责的状态就是奉献。一个奉献的团队往往会完成许多看似不可能完成的任务，因为这时候他们个人的潜力得到了最大的发挥。
（2）要实现团队的有效管理就是要在团队内部开展广泛的深度汇谈。
深度汇谈的目的就是为了协调整体，使整个团队内部配合默契，互相学习。那么如何进行深度汇谈呢？我认为，深度汇谈可以选择一些比较轻松舒适的环境，大家以朋友聊天的方式来进行。。其间有三个必备的条件：所有参与者必须将他们的假设“悬挂”在面前；所有参与者必须视彼此为工作伙伴；必须有一位“辅导者”来掌握深度汇谈的精意与构架。在汇谈过程中要尽量避免个人的“习惯性防卫”（由于一直以来对问题的某种固定的思维模式而导致的心智模式）。“习惯性防卫”很容易导致汇谈变为一场辩论，大家都会努力维护自己的观点而否定他人的观点，而事实上说不定每个人的观点都不全面。深度汇谈就是为了提供这样一个场所与机会给我们来不断的反思自己的假设是否全面。
（3）有效的团队管理要求要有一个有效的监控手段。
任何事情无外乎一个事前的计划、事中的管理和事后的反馈，控制从始至终贯穿整件事情。在团队建立的各个时期力度不一，当然，前提是这是一个有效的团队。在个人的奉献状态被激发之后其本人自然会对整件事情实施完整的监控，团队管理者可以稍微放松对监控力度使管理更人性化，趋向于“无为”状态。这也是新时代学习型组织的要义。
总结这三点，第一点主要就是一个发挥个人最大潜力和主观能动性的问题，使1+1>1；第二点主要就是一个协调整体与团队学习的问题，目的是为了整合团队的力量，使团队成员各自力量最大化的同时不会偏离组织的共同愿景，集中团队核心力量；第三点和前面两点在性质上稍有不同，前者是一个组织方式问题，后者是一个管理手段问题，对于有效的管理团队的整个建立过程有指导意义。
2．明确的企业社会责任。
广义而言，企业社会责任是指企业对社会合于道德的行为。特别是指企业在经营上须对所有的利害关系人负责，而不只是对股东负责。关于企业社会责任的定义，至今尚无广为接受的定论。有些人认为是企业将取之于社会的利益，具体地回馈给社会，亦即社会赋予企业的权利中，亦包括企业应尽的义务，须以社会所能接受的方式履行。较为正式的定义是：企业社会责任是企业承诺持续遵守道德规范，为经济发展做出贡献，并且改善员工及其家庭、当地整体社区、社会的生活品质。这也从一定程度上说明了企业社会责任的具体内容。
企业家最重要的责任，不但要让社会看到财富，还要看到发挥社会职能，特别是在社会目标和企业的利润发生冲突的时候如何处理矛盾。明确的企业社会责任能增加获利，因为可藉此提升企业正面形象，得以避免负面形象，如此一来成本自然降低。此外，这项策略有助于结合企业和社会的价值，并能因此发掘新的商机。
然而要履行企业的社会责任并不是一件简单的事情，它是建立在一套长期有效的执行机制之上的。我认为这一机制的建立主要应该包括以下几点：ppp
推荐访问:构建 竞争 战略 企业