现有人员状况下对干部管理问题的思考
**局现有在编人员**人，实际在岗人员**人。长期以来，由于机构改革、干部任免、人事调整、思想教育等诸多因素的影响，逐渐形成了系统人员结构上的不合理，年龄结构、干部结构、城乡结构等三个方面的问题沉淀尤为突出，其失衡比例也随时间推移越来越大，客观上对于推动我局工作，建设精简高效的**系统造成了一定的阻力。
一、人员结构现状：
1、年龄结构：专家根据人才成长规律分析，一个单位人员年龄层次分为30岁以下、31-45岁、46岁以上，其最佳结构比是3：2：1。按我局在编人数照此计算，最佳人员配备应该是186：125：62。而实际上，我局30岁及以下只有**人，31-35岁**人，36-45岁**人，46岁以上**人，即使将年轻层次放宽到35岁以下，也只能达到115：211：47，比例明显失衡，年龄断层已经形成。
2、干部结构：我局任命的干部共有**人（其中正职33人），干部职工结构比约为1：2，也就是说，在岗的每3人中，就有1人是下了红头文件的干部，基层表现更为明显，不少基层单位干部结构呈现“倒金字塔”形，有的单位甚至没有一个职工，与干部结构正常的“金字塔”相去甚远。
3、城乡结构：现在岗人员中，城区人员有**人，乡镇人员为**人，即使剔除现有内设科室人员，其配备比也为173：121，人员布局显失合理，城乡结构头重脚轻。
二、产生的原因及后果：
1.改革及其遗留问题。**体制改革，我局**年以后进入工商部门的人员，也就是年龄在30岁左右的，大多数被分流，形成了“去两头，留中间”的状况，时过7年，当年30岁左右的也开始步入中年，人员越来越集中在36-45岁这个层次，人员大龄化已经显现；况且，**经过两轮改革，公务员仍超编**人，即使因自然减员腾出编制，也只能逐步消减超编数量，不可能补充新生力量，致使近十年内人员新陈代谢不能正常进行，年龄结构一定时期内无法改变。
2.机构设置过多。按照省局“三定”方案，*局*一共只有**个，然而因为各种原因，在实际操作中，我局现有**个机构，超出的*个机构基本上集中在乡镇，这还不含分局下设的“隐性”机构，如**单位。“麻雀虽小，肝胆俱全”，从干部到人员的配置上，必然更加突出了干部多、人手少的矛盾，**只有“领导”没有职工的现象也就不足为奇了。这样发展下去，甚至会陷入“机构多了提干部，干部多了设机构”的恶性循环。
3、干部成长途径单一。每个人都是需要成长的，如何肯定干部的工作成绩，激发其进取心和积极性，相当多的行政部门都选择了职务激励这个途径，从而成了长期困扰部门的一个问题,我局也未能例外。一直沿袭的这种做法，对干部成长没有一个合理的制度设计，仅单一地用职务晋升来肯定一个干部的工作成绩，于是任一个，多一个，时间一长，自然就会呈现将多兵少的局面。
4、任免职交接环节缺失。目标责任制及其他干部考核因素，不可避免地会出现干部职务交替。按照正常程序，应该是任免职同时进行。然而，由于某些环节缺失，干部任职没有一个正常的交接，实际上往往是新的干部已经上任很久，旧的干部仍未免职，从而导致了职务的重叠出现，一定程度上也加剧了干部只增不减的进程。
5、交流渠道不畅。由于城乡区别客观存在，从主观意愿上，系统绝大多数人员肯定是都想进城，不愿下乡。加上长期以来，对城区各单位人员编制没有一个合理的控制，只进不出，即使短时间下乡了，也会马上就回到原来的位置。对乡镇工作缺乏积极的思想引导和制度保障，下乡成了苦差，系统人员交流成了单向流动，失去了其“交换流动”的本来意义。无论城区人员下乡还是本在乡镇工作人员，对到乡镇工作的不满情绪日趋激烈。
三、措施与对策：
显然，*局的年龄结构已是客观事实，如果没有国家大政策的改革，靠内部力量是不可改变的。要使人员结构趋向合理，目前只能着手改变干部结构和城乡结构，通过机构重组、竞争上岗、双向选择等办法，“穿旧鞋走新路”，引进循环交流、能级管理、后备干部库等措施，“换新鞋拓宽路”，从而在系统内营造相对公平公正的用人机制，疏通充满活力的交流渠道，激发全系统人员的工作热情和主观能动性，推动全局工作向前稳步发展。
1、机构重组。根据基层建设的要求，对现有机构该合并的要合并，该精简的要精简，严格按照省局“三定方案”设置机构，依据市场监管任务轻重确定单位人数，并按适当比例配备干部职数和工作人员，真正做到因事设岗，依岗择人，使基层单位轻装上阵，增强一线的工作战斗力。
2、竞争上岗、双向选择。干部职数和单位人数确定后，打破现有任职和城乡界限，开展全系统干部的竞争上岗和工作人员的双向选择。按现有规律，暂定正职任期三年，副职任期二年，参与竞争者必须写出所竞岗位的工作计划书，经市局竞争上岗领导小组综合考评后，确定最后人选。工作人员则与其所申请的单位进行双向选择。消除系统内的不公平，在相对公平公正的环境下工作，有利于缓解工作人员的怨气，使真正有能力、有抱负的人得到施展的舞台。同时，干部职数减少后，进一步拉大干部职工的岗位待遇，确保任职干部责、权、利相适应。
3、循环交流。分为自愿交流和强制交流，交流循环进行。自愿交流由本人写出书面申请，交流双方单位同意，市局审批备案后，直接交流。强制交流即对系统所有人员定期有步骤地进行交流。干部任职期满后，按每个单位任职干部50%的比例进行交流；干部在同一个单位连任一次，必须无条件进行交流。工作人员原则上每二年按30%的比例进行交流；在同一个单位工作四年后，进行强制交流。这样，整个系统就会成为一潭活水，进入一种有序的流动状态，真正实现“流水不腐”。
4、能级管理。建立系统人员能级管理档案，按工作能力和绩效表现确定能级。首先确定能级最高和最低级，如一至十五级，每一级对应不同的能级工资；然后确定不同职务对应的能级，将任职管理和能级管理结合起来，如工作人员对应一级，基层副职对应三级，正职对应五级等；第三，严格平时考核并积极发挥作用，依据平时考核和年终考核，评出本人的工作绩效得分，按档次确定当年的能级升留降。能级不受职数限制，其升降也不会对工作产生负面影响。只要做出工作成绩，每个工作人员都可能得到这种职务外的升迁鼓励，对于那些工作不认真、出工不出力的人，也可以通过降级进行惩罚，真正创建奖勤罚懒、褒优惩劣的长效机制，从而大大激发工作人员的工作积极性和创造力。
5、建立后备干部库。结合能级管理和平时工作，建立并有效利用系统后备干部库。人事部门通过基层调查、单位座谈、个别谈话等方式，了解全系统每个工作人员的思想状况，通过能级管理掌握每个工作人员的工作情况，将服从组织调派、有一定的工作水平、达到一定能级的人员，依照其个人特长，列为不同岗位、不同等级的后备干部，一方面有利于消除少数在职干部“舍我其谁”的自大思想，使在职干部产生紧迫感和危机感；一方面发现问题干部可以随时撤换，避免出现一时找不到合适接班人只能让其“带病”继任的尴尬局面；另一方面使干部任职更加透明，形成任人唯贤的用人环境。