篇一：城投公司市场化转型
城投公司转型方案及建议精编
城投公司转型发展的案例分析
—记镇--____新区经济开发总公司转型发展之路
镇--____新区经济开发总公司集团组建项目组
摘要。____年____月____《____加强地____府融资平台公司管理有关问题____》(国发____号)出台后，各部委颁布了一系列政策文件，从资产注入、政府担保、融资方式等方面规范投融资平台的行为。____年____月____《____加强地____府性债务管理____》(国发____号)明确提出，剥离平台公司政府融资职能，加强地____府债务管理。为顺应政策环境变化，城投公司必须进行市场化转型，通过提升公司盈利能力，创造稳定的经营性现金流，分担财政偿债压力，弥补城建资金缺口，为城市建设和发展提供更有力的支持。本文以镇--____新区经济开发总公司为例，着重阐述了该公司在转型发展过程中一些可行的做法，以供各地城投公司参考和借鉴。
一、引言
镇--____新区经济开发总公司(简称“经发总公司”)成立于____年，是以镇--____经济开发区融资、投资、开发、建设、运营等五大功能为主体的发展平台。公司历经二十年的持续发展，已成为资产超____亿元，拥有____家上市公司和____家全资及控股子公司，业务涵盖基础设施开发建设、房地产、金融、现代农业、旅游等产业的大型企业集团。
近年来，随着镇--____经济技术开发区城市功能的不断完善以及中央对政府融资平台、国有企业改革一系列政策的不断出台，经发总
公司管理层及全体员工都意识到公司的发展已经到了十字路口，必须紧随政策趋势和结合公司自身实际情况，围绕镇--____新区产业化、城市化目标，全力加快转型升级步伐。在____年委托中国现代集团完成《镇--____新区经济开发总公司“____五”发展战略与规划》之后，____年____月，中国现代集团再次受托为经发总公司的转型发展献计献策，设计镇--____新区经济开发总公司集团公司组建方案，为经发总公司构建面向未来的发展框架和路径，以保障公司的健康可持续发展。
1二、城投公司转型的必要性
(一)分担财政偿债压力
根据43____文件精神，政府负有偿债责任的债务应纳入预算管理，由政府履行偿债责任，对确需地____府履行担保或救助责任的债务，地____府要切实依法履行协议约定，做出妥善安排。根据我们的初步测算，大部分市县通过财政资金偿还政府债务的能力非常有限，政府对于城投公司的财政支持也远远不能解决属于城投公司债务的担保或救助类政府债务。对于各地城投公司来说，只有集中优质资源打造一个盈利能力强的实体化企业，依托市场化经营获得稳定收入和现金流，建立良性健康的资金循环体系，才能有效分担财政偿债压力，避免政府债务风险。
(二)弥补城建资金缺口
党的____提出了“新型城镇化”的发展战略，目前我国常住人口城镇化率为____%，户籍人口城镇化率只有____%左右，不仅远低于发达国家____%的平均水平，也低于人均收入与我国相近的发展中国家
____%的平均水平，还有较大的发展空间。城镇化水平持续提高将带来城市基础设施、公共服务设施和住宅建设等巨大投资需求，城建资金缺口将进一步扩大。根据国发____精神，公益性项目融资将被一般政府债券、专项债券和有收益的市政债券三种发债途径所替代。由于政府债务发行主体在省级政府且规模实行限额管理，难以完全满足城建项目融资需求，城投公司只有通过发行项目收益类债券、ppp等方式吸引社会资本投资建设城建项目，才能多方式、多渠道弥补建设资金缺口，继续支持城市建设。
(三)提高公司盈利能力
____年____19____文件下发后，部分同类企业开始探索转型道路，逐步远离单纯的政府性投融资平台。随着国发____的出台，城投公司转型迫在眉睫，必须由量变转向质变，即剥离传统的公益性项目融资职能，转向以经营性业务为主的现代化企业集团。从财务角度来看，评判城投公司债务风险不在于资产负债率的高低，根本在于提高城投公司的盈利能力，有稳定的经营性现金流来支撑债务本息。通过政府划入优质资产、盘活存量资产、培育自身造血能力、实施战略
2性投资，进一步提升城投公司盈利能力和融资能力，为城市建设和发展提供强有力的支持。
三、城投公司转型之路
自从____年国发____出台以后，政府投融资平台的转型发展已然成为整个行业的热点话题和重大课题。在这过程中，各地政府投融资平台结合自身实际，转型发展的方式方法不尽相同，最终结果却难言满意。经发总公司在转型发展过程中，走出了优化业务结构和完善管
理体系的双重转型之路。归结经发总公司全体同仁谋求公司转型发展的实践，我们认为可以用五个字来总结。
(一)查：全面摸查“家底”，厘清股权关系，明确主体责任
经发总公司自从成立以来经历多次变更，股权关系复杂，资产权属不清，这就很难界定不同资产的所有者和管理经营者之间的关系，直接制约了公司的业务发展和管理经营。经发总公司通过全面摸查，列出股权明细和资产清单，进而按照资产属性进行股权划转和资产整合，简化公司股权结构和资产关系，为公司转型发展扫除障碍。
(二)合。业务板块整合重组，以子公司为主体，做大做强核心业务经发总公司经过多年的发展，资产规模较大，管理层级过深。因此，经发总公司通过与中国现代集团合作，按照“同业归并、精简高效”的原则，在全面摸查“家底”的基础上，对各子公司权属关系重新调整，通过组建各子集团或子公司，归并核心业务和缩减管理层级，发挥资源集聚效应。
(三)育：重点培育经营性业务，注重发挥产业协同效应
近年来，经发总公司积极响应国资向优势产业和关键领域集中的改革要求，把握住产业机遇，重点培育金融、现代农业、旅游服务等新兴产业。通过设立市场化运作的担保公司、____和融资租赁公司，对已落户开发区的新兴产业项目进行投资，加速资本与技术融合，提高利润水平。同时围绕产业发展定位，配合新区招商引资，科学优选项目参股扶持，推动新兴股权的投资。
(四)晰：借助板块重组，进一步明晰母子公司关系
3公司发展到一定的阶段，如何科学合理界定母子公司之间的关系是影响公司后续发展效率和效益的关键。经发总公司以板块重组为
契机，借助咨询公司的经验智慧，明确母子公司各自功能定位，以母公司作为投融资中心、战略决策中心、宏观调控中心、关键制度输出中心，以子公司作为利润中心、业务中心、运营中心，并以相应的权责划分和管理流程予以支撑。
(五)建：构建现代企业管理体系，加快实现公司管理转型
根据发展规划，作为母公司的经发总公司未来将由业务主导型向管理主导型转变。为此，经发总公司以制度建设为抓手，重点以优化和制定薪酬与绩效管理制度为突破，针对不同子公司情况，科学设计差异化的薪酬和绩效考评体系，并逐步建立健全符合现代企业规范的制度体系，实现管理转型。
四、结束语
政府投融资平台从成立至今，风雨兼程二十几载，为推动中国城市化进程做出了不可磨灭的贡献。
城投公司转型方案及建议精编（二）
城投公司转型
____月____日，财政部在其____发布了一篇标题为“依法厘清政府债务范围，坚决堵住违法举债渠道”的“答记者问”，明确表示，“政府债务不得通过企业举借，企业债务不得推给政府偿还”，“除发行地____府债券外，地____府及其所属部门不得以任何方式举借债务”。
这意味着，财政部重申融资平台债务不属于政府债。那么，失去“背书”的城投公司将如何转型。
到底还是不是政府的“亲____”。
由于我国预算法规定地____府不得举借债务，因此需要城投公司来为地____府筹集资金，故城投公司是地____府主要的投融资平台。然承担着公益性项目投融资职能的城投公司，在融资平台举借债务是否属于政府债务，是否由政府信用“背书”，几经厘清，一直身份不明。
中国
类似政策调整在____年就出现过，当时也是出于地方债务过度膨胀带来债务隐忧，要求限制对融资平台贷款政策。____年扛过去了，____年这波调整也有可能扛过去。
后来的发展果真被乐观派预言对了，____年四季度到____年上半年，城投公司融资功能收缩明显；但____年下半年，大量资金涌入，向城投公司要项目的资金方越来越多，城投公司再度复活，重新担纲政府投融资重要职能――经济下行压力加大，稳增长任务更为迫切，转型暂时搁置。
今年____月____日，全国城投公司协作联络会年会在____召开，年会核心议题是“城投转型与发展”。相较去年，不少城投公司____们的焦虑感有所减轻。据媒体报道，一西部某地级市城投公司董事长表示，城投公司是政府的亲____，地____府不会放着城投公司陷入困境而不管的。
然而，随着经济运行不断下行，城投公司的命运逐渐明朗化。就在____月____日，财政部有关负责人答记者问明确，“____年后融资平台举借债务不属于政府债务”“除发行地____府债券外，地____府及其所属部门不得以任何方式举借债务”“地____府仅作为出资人，在出资范围内承担有限责任”……这等于在宣判，城投公司失去了政府亲娘的信用“背书”，也意味着传统融资职能宣告终结，城投公司必须另寻出路。
城投____们颇尴尬，城投公司成立的初衷，就是替地____府履行相关投融资职能，城投公司投资的持续、盈利、退出等，都依托于地____府，如何从现有的投融资模式中跳出来呢。
“先天性不足”
转型之所以拖延至今仍迟迟未见起色，一方面转型并不容易，另一方面，城投公司有先天性不足之处。
城投公司虽是完全意义上的独立法人，但决策多受政府控制，主要司职基础设施等投融资；有些资产规模虽大，但多是一些盈利能力差、需财政补贴的公益项目，自身造血能力不强，市场化竞争力不足。也就是说，公益性资产规模大、变现能力差，盈利能力差、偿债指标表现差、债务偿付对政府支持的依赖程度高等，都是城投公司的“弊病”。
____月____日的城投年会上发布了一份《城投蓝皮书。中国城投行业发展报告(____)》，称各个省份的债务比例差异很大，有的地____府性债务还出现极其恶化的情况，有可能爆发局部债务危机。
通过对全国____家城投公司的统计，负债率在____%(含____%)以上的有____家，负债率在____%至____%(含____%)的有____家，负债率在____%至____%(含____%)的有____家，负债率在____%至____%(含____%)的有____家，负债率在____%至____%(含____%)的有____家，负债率在____%(含____%)以下的有____家，平均负债率在____%左右。
该蓝皮书进一步分析，从各地政府性债务统计表中反映的负有偿还责任债务余额占gdp的比例可以发现，经济欠发达省份的债务余额占gdp比例普遍高于发达省份。这主要有三个方面的原因，首先，中西部欠发达省份目前公共基础设施还不完善，还有很大建设空间，公共设施欠账比较多；其次，中西部省份由于经济落后，财政收入低于东部沿海发达省份；最后，由于产业转移，东中西部经济增速切换，中西部进入一个高速发展期，对于基础设施建设的需求比较大。
____城投公司的状况一样不容乐观。
据日照城投公布的数据，____至____年末及____年____月末，其资产负债率呈现稳步上升的趋势，分别为____%、____%、____%和____%。负债以非流动负债为主，近____年及一期非流动负债占比分别为____%、____%、____%和____%。“随着公司各个项目的进一步开发，公司未来债务规模有进一步增加的趋势，公司面临着一定的债务偿还压力。”日照城投在____年度
兜底，如何化解存量债务就成为沉重的负担，有可能出现违约的失信现象。
如何转型。
至于如何转型，城投公司内部人士大多表现出“完全取决于政府领导”的被动。观点多认为，城投公司的资产盈利性不强，公交客运、环境治理、供水供气、垃圾处理等都是些保本微利项目，一些运营经费还要靠政府补贴，城投公司自身造血能力不强，要走向市场较难。
尽管改革已经进入____时代，然而目前即使规模较大的资质较好的公司，也处于改革的探索中。
如____城建投，____年利润总额为____亿元，是因为当年公司投资收益为____亿元，这部分增幅较大，主要是来自投资京东方科技集团股份有限公司结构化产品实现了较好回报。除了主导当地基础设施建设，也在加大对战略新兴产业的投入，主要为新型显示电路等。据悉，____城建投转型方向是转为国资运营管理平台，后续打算推动两家公司上市，形成集成电路千亿产业链，加强资本市场融资能力。
____城投集团董事长邹建平表示，____城区范围内的城投公司信用等级较高，大部分是aa+、aaa最优质的信用等级，融资成本较低。但____郊县等地融资成本较高，____城投可利用自身优势，筹集资金用于郊县城市建设，从中赚取相对稳定的利差回报，保障公司持续经营，又能帮助____城市建设。
西部一省会城市城投公司副总经理表示，____、____等地城投公司资源优势明显，如____当地财力较雄厚，城区基础设施基本到位，融资需求不大，所以能探索其他可能；但中西部地区城投公司的主要
职能现在还是替政府投融资，投资当地基建。该副总经理还表示，当前经济下行阶段，民企融资成本高、资金链容易断裂，他们在探索的一个方向就是参股发展前景较好的民企，通过参股民企，实现城投公司的混合所有制改革。
不过，他也直言，虽然存在一些参股民企的机会，但国企混合所有制改革决策链条长，还有国有资产流失等担忧，落地也面临困难。
有城投公司负责人直言，政府是城投公司赖以发展的根源。不少城投公司融资借助地____府储备土地，地方棚改、保障房建设等也多由城投公司主导，可能配套进行其他商业类房地产项目开发；市政工程承包也多由城投公司担当，这块投资回报较为丰厚。
有地方财政系统人士表示，财政部重申融资平台债务不属于政府债务，是想规范地方债务管理，堵住违规举债渠道，也是想将城投公司赶到ppp模式等正当渠道上来。
篇二：城投公司市场化转型
实务我国城投公司的转型
一、城投发展历史进程
1、1992年，我国第一家真正意义的城投诞生了，即上海城投。
2、1994年国开行成立，国家开发性金融机构支持下的“城投”模式出现。
3、1998年，国开行与芜湖市的模式，史上闻名的“芜湖模式”出现。
4、2002年，重庆“八大投”，重庆模式被效仿。
5、2004年，天津城投，迄今为止国内最大的城市基础设施投融资、建设、运营一体的城投。
6、2006年，南京城建集团以污水处理收费权为基础资产，发行首单城投ABS。
7、2008年，合肥建投投资京东方，开启城投“产业转型”之路。
8、2009年，城投模式全面兴起。
9、2010年，国发201019号文，拉开城投转型序幕。
10、2011年，银监发34号文，城投“名单制”信息管理系统。
11、2012年，财预463号文《关于制止地方政府违法违规融资行为的通知》，禁止BT行为。
12、2013年，银监发10号文，完善城投名单制管理，动态调整。
13、2014年，国发43号文，提出剥离平台代政府融资职能，倒逼转型。
14、2015年，国办发40号文，保障存量项目融资，城投再次加速发展。
15、2016年，土储融资模式告别。
16、2017年，财预87号文，政府购买服务违规行为被叫停。多地去城投化开启。
17、2018年，城投成为隐性债务管控的重要对象。
18、2019年，《政府投资条例》实施，约束政府投资冲动，城投迎来新机遇。
19、2020年，受“新冠”疫情影响，城投债空前高涨。
20、2021年，强监管、化隐债、控存量、限增量、颜色、财力等，进一步谋求转型。
二、城投已经到了不得不主动谋求转型的地步了！
我们经常会在公司债券募集说明书中看到：城投公司作为当地最重要的基础设施建设主体之一，肩负着城市建设、城市更新和地方产业升级的重大使命，在当地具有举足轻重的地位……不难看出，城投的的确确是中国特色社会主义经济的支柱。城投在被融资控存量、限增量、隐性债务偿还等各种强监管下，的确到了真正转型的时期了，地方也意识到中央这一次控制债务的决心。城投为何要转型，笔者根据自身从业经验认为主要原因集中以下几点：
1、宏观层面上，城镇化进程到了一定阶段，需要放缓粗放式发展的步伐，转而城市更新、新型城镇化、乡村振兴、共同富裕等，大量的基础设施代建业务势必缩小，而绝大部分城投依靠代建业务是无法长期持续获得市场化收益、很难拥有强大造血能力，需要转型。
2、融资层面，中央打破城投债刚兑的决心很坚定，从2021年交易所、协会、发改委等各类窗口指导意见可见，部分债券从业者内心是奔溃的，部分弱资质城投公司的内心也是奔溃的，其实部分投资者内心也是奔溃的（随时暴雷？）。若不着手转型，将陷入被动，无法获得金融机构持续支持，自身收入不够，对部分财力有限的地区，等待的将是重整，违约，高利融资等。
3、从中央层面来看，平台转型成功有助于防范金融风险。众所周知，部分地方ZF领导和平台公司领导落马大多无外乎两个原因：金融腐败和情场溃败；另一方面也是庞大的平台债务倘若出现大量违约或者对投资者和国有资产出现重大不利情形的话，那将是系统性风险。
4、从地方层面来看，平台转型成功有助于盘活地方国有资产、优化投融资体制机制、带动产业升级等。
5、从地方财政层面来看，平台公司的转型成功，意味着财政、平台公司和各负债主体的偿债责任进一步理清，债务界面清晰，避免隐
性债务问题的产生。
6、从城投公司领导层面来看，平台转型成功，实现抱负的道路。
7、从金融机构来看，平台转型成功，有利于提高金融服务效率。
三、可借鉴的成功转型模式
当前监管政策严查违规新增隐债，政策意图要求城投平台切割政府性债务与经营性债务、项目性债务，城投平台融资环境显著收紧，进一步提高了城投市场化转型的紧迫性。
（一）
建工类企业
（二）
公用事业类企业
（三）
产业类企业
（四）
投资类企业
我们通常说，转型之路不可一蹴而就，也要因地施策。目前来看，方向性比较明确的有：
（1）产投类的合肥建投，借助于中科大、京东方等优势，合肥建投主要集中与股权投资和基金投资，产业投资有给好处就是能够促进地区经济发展、人口集聚，投资收益也极大的增加自身市场化收入，不完全依赖于来自政府的收入。
（2）此外，苏州工业园模式也较为成功，借助于园区开发的资源优势，提供园区开发、服务的综合解决方案，通过园区产业繁荣带动土地开发收入增长。苏州工业园不仅在城投转型上先行先试，在近年来兴起的公募Reits上面也是率先试点。园区开发业务方面，公司既进行土地开发，又提供物业出租业务，为园区内企业提供商业用房、工业厂房、人才公寓的出租。公司园区服务业方面，主要分为市政公用服务和现代服务，市政公用服务主要包括园区内的公用事业投资运营，如水务、环境、燃气、供热发电等；现代服务业主要包括园区招商、工程代建和物业服务等。
（3）再就是“上海城投”：公用事业运营服务商，现金流稳得一p，依靠垄断性经营优势，上海城投目前有路桥、水务、环保和置业
大核心业务板块，其中其水务、环境板块是典型的公共事业类产业。该公司水务、环境等业务涉及的自来水、排水、污水处理、废弃物处置等公用事业具有一定的区域垄断性，可保证现金流入的稳定性。
以上三个成功转型的城投对于大部分城投而言是比较遥远的存在，尤其是西部地区、东北地区。不是所有的平台公司都可以适用，上海城投是因为拥有极高的资源禀赋，而且地处超大城市，能够维持盈利状态；苏州工业园拥有强大的产业优势，区位优势；合肥建投拥有科研院所及大型上市公司等；所以说：地区的综合实力跟城投转型的顺畅度成正相关！但是西部地区的平台公司转还是不转呢？答案是肯定的。哪次成功的转型背后是容易的？是没有一丝风险的？
普通城投怎么转，笔者提出以下几个思路仅供参考：
1、乡村振兴，今年以来被多次提及。各地区要结合自身的独特优势农业产业进行全方位梳理，并引入专业机构进行辅导，配套系列支持政策去发展该产业，增加农民就业，吸引人才，增加市场化收入。城投平台在强化乡村建设、提升乡村基础设施和公共服务水平、改善农村人居环境等领域都有很大的作为空间，可以依托此前在基建、提供公共服务等领域积累的经验，承接政府相关项目。
2、由于此前大部分城投都是基础设施建设类企业，但是通常不是市场化平台，可以逐步转型为市场化平台，以市场化角度去承接政府工程，类似建工企业，合同约定获取收入方式等，这样可厘清政企关系，政府无救助义务，也有利于降低隐性债务。
3、城市更新，时刻紧随政策，响应十四五规划要求，加快推进城市更新，改造提升老旧小区、老旧厂区、老旧街区和城中村等存量片区功能，推进老旧楼宇改造，积极扩建新建停车场、充电桩。城投平台可以积极参与城市更新业务，以天津城投为例，2021年8月6日，天津城投与中国中铁等17家大型企业签署《天津城市更新战略合作框架协议》，就共同组建天津城市更新基金达成合作意向，天津城市更新基金初始总规模600亿元，首期认缴规模100亿元，定向用于天津老旧小区改造提升和城市更新项目。
4、高新区、经开区等城投可朝着产投类方向努力。政府通过招
商引资促进创新资源集聚、引进人才；吸引商业银行在高新区设立科技支行，完善“产业基金＋银行信贷”、“风险补偿＋银行信贷”等多种合作新模式。鼓励高新区设立产业引导基金、创业投资基金等，允许园区内符合条件的国有创投企业建立跟投机制。支持符合条件的高新区开发建设主体上市融资和发行债券，拓展建设资金渠道。
四、转型前的准备工作：人、财、业、机
1、平台公司部分存在人才结构失衡，观念未能足够与时俱进；待遇不高导致留不住人才，无法筑巢引凤；人才管理僵化，缺乏淘汰机制。笔者在多年的金融从业中深刻感受到与平台打交道的有趣，经验丰富加上观念超前的平台公司领导，跟这样的平台做业务是非常轻松的，人家比金融机构还门清，能够接受新鲜事物并结合自身特点运用各种金融工具，这样的平台转型前就具备了人和的优势。部分不具备这个优势的平台公司就需要事先在激励机制、培养机制、选人用人上面由专业机构进行辅导或者协助引进（别舍不得花钱，买淘宝都知道一分钱一分货）。
2、部分平台公司也一直在提转型，但是没钱啊！没钱啊！引进产业需要出资吧？收购企业需要钱吧？哪里来的钱呢，偿债都举步维艰了我还想这些？这也是摆在不少城投面前的一个现实问题，笔者认为需要从政府、财政和企业等几个方面协同整合资源，落后的就淘汰，就整合到大的平台公司，每个区县留1个平台公司，做大做强，集中力量办大事。
3、业务方面，各地区平台公司根据自身情况选择几个核心产业作为未来发展重心，一旦经过论证决定后，就倾注地区资源去发展，比如股权领域，有TMT、消费、建筑等行业，城投以后也有细分行业，警惕转型成为四不像！优质的城投公司可以上市，劣质的城投公司要么被兼并，要么被淘汰，不是所有的城投公司（拟上市公司）都可以发债（上市）。监管的理念本质上是相同的，扶优限劣。4、机遇这是一门玄学，但是有句老话：成功只垂青于有准备的人！企业如果在转型过程中做足功课，科学规划，充分与金融机构沟通，政策支持，这就是早晚的事儿。真正成事的时候还得是各级政府部门、平台上下、金融机构支持达成认知上的共识的时候。道阻且长，路漫修远。城投和为城投服务的那些金融机构们也到了解放思想的时候了。
来源：网络综合|感谢阅读|请点在看|欢迎分享|新形势下《地方债务化解、存量资产盘活、基建市场化运作、片区开发、乡村振兴、城市更新、PPP等公益性或半公益性政府项目谋划、融资、落地及平台公司转型实务》高级研修班
一、培训内容
1《新形势下地方债务化解既基建市场化运作》
2《片区开发的投融资实务操作及风险控制》
3【地方政府痛点】1、“十四五”期间的项目已谋划，钱从何来？融不到资如何补救？2、既要化解隐性债务（行稳），又要发展经济（致远），怎么办？3、专项债要自平衡，PPP准备时间长，都有限额，怎么选？4、F+EPC或者ABO是否合规？会不会增加隐性债务？怎么选？5、大基建、片区开发用什么模式？【城投、平台公司痛点】6、平台公司在区域经济发展过程中是什么角色？7、平台公司对项目稳定推进有什么作用？8、平台公司对于降低政府债务有什么作用？9、平台公司如何帮政府拓宽融资渠道？10、如何快速打造一个有用的新平台公司？【投建企业痛点】11、传统施工项目为什么越来越少？施工和房开企业如何转型？12、大基建项目的投融资重点有哪些？13、投建企业如何在“两金”压控背景下合规参与投资类或PPP项目?14、投建企业如何解决项目资本金和项目贷、从而能持续地干项目？15、投建企业参与片区开发中的合规问题和风险有哪些？【金融机构痛点】16、如何让地方政府、平台公司、投建企业有健康的融资意识？17、公益项目、片区开发、大基建项目的融资结构如何搭建？18、片区开发、ABO模式怎么合规融资？
二、培训时间
2022年1月13日—1月15日
武汉
三、培训费用
（一）培训费用
1、会员单位：培训免费，资料费200元/人，食宿及交通费用自理。
2、非会员收费：2800元/人/期；2人及以上2600元/人/期；3人及以上2500元/人/期。
（含：培训、资料、场地、茶点及税费；不含：食宿及交通费用）
3、线上直播半年内可回放，购买线上课程后可参加线下任意一期培训。
名方式
四、报名方式
报名咨询：薛老师
联系电话：156****1631（同微信）
加薛老师了解课程，可长按二维码！
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课程大纲：
模块一、监管背景下地方隐性债务化解
1、存量债务怎么办？
2、化解地方债务的思路
3、盘活存量资产
4、地方隐性债务的规模与成因
5、化解债务的基本逻辑与框架
6、债务压力下的财政逻辑变革
7、“城投融资15号文”出台背景下城投融资模式及渠道
8、政府隐性债务的红线
模块二、储备项目的筛选、梳理与推进
1、当前政府储备项目的主要问题
2、如何筛选与梳理储备项目
3、如何解决储备项目的融资问题？
4、建立动态的储备项目管理机制
5、储备项目的评价机制
6、严监管下专项债项目如何包装
模块三、地方专项债券的实务工作
1.申请发行的基本条件
2.重点支持的行业
3.限制行业与禁入行业
4.如何理解“收益自平衡”？
5.专项债券的“两案一书”
6.专项债券的发行流程
7.专项债券的年限
8.专项债的利率是如何确定的？
模块四、专项债资金的使用
1.专项债的资金使用限制
2.何为“资金沉淀”
3.如何理解专项债券作项目资本金？
4.专项债的配套融资
5.城投可否使用专项债资金？
6.存量专项债资金的盘活
7.专项债的“接续发行”
模块五、专项债项目的管理
1.专项债资金的绩效考核
2.专项债项目的风险防范
3.专项债与地方隐性债务
4.专项债的“实物工作量”
5.专项债的撬动社会投资
6.专项债的审计与监管
7.专项债的利息管理
模块六、城市更新与片区开发的政策框架
1.新型城镇化的相关政策
2.住建部的政策引导
3.政府隐性债务的红线
4.地产企业的“三道红线”
5.“房住不炒”的基本要求
6.增加居住功能的供给
7.低效用地的相关政策
8.“成片征收”政策概述
9.租赁住房的政策引导
10.税收分配与土地收入
七、城市更新与片区开发的筹资模式
1.政策性银行贷款模式
2.城市更新基金
3.商业银行贷款
4.项目收益债券
5.信托资金的运用
6.资金的接续与滚动开发
7.后续资产的盘活与滚动
八、城市更新与片区开发的运作流程
1.设定整体目标
2.摸底前期投入
3.推动城市设计
4.修编相应规划
5.确定实施模式
6.选定实施主体
7.推动地区条例
8.设定筹资模式
9.完成相应流程
10.成立项目公司
九、城市更新与片区开发实务的要点难点
1.规划与征拆问题
2.实施主体问题
3.财政预算与隐性债务
4.实施流程与招投标、政府采购
5.资金自平衡的基本要求
6.筹资过程中的主要问题
7.城投公司运作的要点与难点
8.土地一二级联动中的政策障碍
课程大纲：
1、《政府投资条例实施与债务化解的方法与路径》
2、目前的宏观经济发展与政策调整的解析；
3、《政府投资条例》带来的影响；
4、地方政府专项债的发行推进；
5、政府的预算管理和使用；
6、资源性资产持有的利弊；
7、园区产业升级过程中的机遇；
8、平台公司业务转型和升级与地方政府债务控制的关联性；
9、非经营项目的融资渠道；
10、地方债务变化的趋势与风险防控；
11、投融资平台在经济发展过程中对于降低政府债务的重要性；
12、产业基金在区域经济发展过程中的作用；
13、PPP方式、EPC+F等方式的问题与化解；
14、土地一级开发的问题
15、新形势下土地一级开发项目实施模式及要点
16、土地一级开发投融资分析项（目投资期限和规模、资本金的来源和使用要求，债务资金的方式）
17、案例分析：**地产进军土地一级开发、长沙**湖项目背景
18、案例分析：**市土地一级开发整治PPP投融资模式
19、案例分析：中交**土地开发一二级联动
20、案例分析：**公司土地一二级片区开发模式
21、项目的法律风险防控
22、土地一级开发企业的盈利模式梳理
23、案例分析：**一级土地开发的模式
24、上海另类模式
通过项目公司股权转让的方式
25、“以地养铁”模式
26、土地一级开发、土地储备与、产业园区发展与地方债；
27、城市新区、县域经济、产业园区和新型城镇化的土地运营模式；
28、土地开发融资的渠道、方式和技巧；
29、政府与投资人如何看待项目的土地一级开发和二级项目拿地；
30、政府平台公司对于项目稳定推进的作用；
31、融资方式和各类融资渠道；
32、融资成本与融资时序；
33、拓宽融资渠道，搭建政府融资平台是项目参与各方应该共同关注的；
34、投资方、政府、项目公司以及银行等各方的财务测算和税收管理；
篇三：城投公司市场化转型
××市城市建设投资开发有限公司转型升级实施方案
为加快推进我市政府投融资平台市场化转型发展，做实做强投融资主体，依据国家相关法律法规，遵照市委、市政府的总体要求，以大公信用研究院有限公司出具的《××市城市建设投资开发有限公司债务管理咨询报告》（以下简称报告）为指导，制定本转型升级实施方案。
一、市场化转型的思路和目标
本次转型依照“政府主导、市场运作”的总体思路，注入优质收益性资产、并入经营性国有公司，成立城投集团公司（公司名称以工商注册登记信息为准），同时依照市场原则，理顺管理体制，完善法人治理结构。
本次转型的目标是把城投集团发展成为资产雄厚、产权明晰、管理科学、信用评级达到AA的现代企业集团。
二、市场化转型的实施步骤
（一）优质资产注入
根据《报告》要求，采取由国有资产经营管理公司入股城投公司的方式注入40亿麻石采矿权（未来收益权，属无形资产），该笔资产注入后由城投公司委托湘汨资源开发有限公司进行开发，40亿麻石采矿权的入账对城投集团在资产规模、营业收入及业务结构等方面
起到显著的提升作用。但无形资产的摊销将侵蚀公司的盈利能力，因此砂石、麻石采矿权收益归城投集团。
（二）平台的吸收合并
因应“省债务管理领导小组”要求，我市最多保留两家平台公司。根据《报告》的分析论证，本次转型将××市交通建设投资开发有限公司（以下简称市交建投）作为吸收合并的对象，吸收合并后，市交建投不再具备独立法人资格，仅作为城投集团的分公司存在，其债权债务、资产全部由城投集团承担、吸收、合并，市交建投工作人员的安排按市人民政府审批后的集团人力资源方案执行。
（三）产业链优化
1、目前，城投公司的全资子公司有自来水公司、××江大酒店、湘汨资源开发有限公司，涉及领域有水务、酒店经营和资源开采。
2、为进一步优化公司的产业链，本次转型将水电建设安装工程公司、建筑安装公司、惠民供水服务有限公司3家经营性国有企业划入城投集团，成为全资子公司。水电建设安装工程公司由水务局、城投集团实行双向管理，待时机成熟再改为由城投集团全面接收管理；建筑安装公司（改制后）、惠民供水服务有限公司的人事、业务脱离市住建局和市水务局，由城投集团全面接管。
3、选择符合本次转型升级要求的市交通局下属国有经营性公司划入城投集团作为子公司，划入后的管理模式参照水电建设安装工程公司模式进行。
4、控股担保公司。根据会议纪要精神，即：同意将市城投公司××年底以前支持解决担保公司流动性债务全部转为担保公司股份的决定，市城投公司将控股担保公司。担保公司董事长一职，由城投集团报市人民政府批准后委派，其余工作人员全部从市场招聘。
5、本次转型后，城投集团应进一步拓展自身的业务范围，通过国有资产管理中心设立或引入砂石与麻石加工企业、混凝土公司、建筑材料公司、加油站、酒店、餐饮等企业，有效补充中游产业链相关业务，形成较为完善的产业链，引导城投集团向市场化、集约化发展，以增强城投集团综合竞争力。
（四）流动性管理
目前，城投公司流动资产中存在大量与政府相关的应收账款。根据《报告》要求，城投集团应与市人民政府签订应收账款定期偿还协议，细化偿还来源，按照签订的偿还协议在规定时间内用现金或资产履行偿还责任，以解决城投集团流动性差的问题。同时，市人民政府出具平台公司之间、平台与市财政之间相互拆借的规范性文件，按照市场原则办理拆借手续和质押手续，明确拆借成本。
三、完成转型升级后城投集团的治理改革
（一）转型后城投集团的架构图
（二）整合后城投集团的治理结构
1、董事会
城投集团董事会由5－7人组成，其中内部董事3－4人（含职工代表1人、由职工代表大会选举产生）、外部董事2－3人；董事每
届任期3年，可以连任；非职工代表董事由国有资产管理中心提出建议名单报市委、市政府批准同意后，由国有资产管理中心履行委派手续。董事会设董事长1名，副董事长2名，由市委、市政府按有关干部管理规定任免。
2、监事会
城投集团监事会设监事3－5人，其中内部监事2－3人（含职工代表监事1人，由职工代表大会选举产生）、外部监事1－2人（由财政、审计派遣），监事每届任期3年，可以连任；监事会成员中非职工代表监事由国有资产管理中心提出建议名单报市委、市政府批准同意后，由国有资产管理中心履行委派手续。监事会设监事会主席1名，由市委、市政府按有关干部管理规定任免。
3、经理层
城投集团经理层设总经理、副总经理、财务总监等职务若干名。经理层成员由董事会聘任（需由市委、市政府按有关干部管理规定任免的从其规定、或向社会公开招聘）。经理层主要职权按照《公司法》、《企业国有资产法》、《公司章程》和董事会授权执行。
（三）整合后城投集团的内部管理结构
城投集团依照精干、高效的原则，设置综合管理部、财务融资部、资本运营部、规划建设部、审计法务部、党建工会部等6个部门。
1、综合管理部：负责城投集团日常办公事务、后勤保障、社会管理事务等工作；负责城投集团人力资源管理工作；负责城投集团党群事务；负责城投集团董事会日常工作。
2、财务融资部：负责城投集团财务预算及核算、财务管理、财务分析工作；负责城投集团融资规划的编制及实施。
3、资本运营部:负责拟定、落实城投集团发展规划等工作；负责公司资本运营规划管理工作；负责编制年度经营计划并组织相关部门实施；负责城投集团各项经营指标的统计、分析、发布、跟踪、评价工作；负责城投集团对外的投资工作。
4、规划建设部：负责城投集团基础设施建设项目和其它工程建设项目立项、规划、设计、报批、报建等工作；负责城投集团工程项目的建设质量、安全等管理工作。
5、审计法务部：负责城投集团内审（含工程造价预算和决算审核）及业绩考核工作；负责城投集团法律事务工作；负责城投集团监事会日常工作。
6、党建工会部：城投集团成立党委，党组织隶属关系按市委有关文件规定执行。设党委书记1名、可由集团公司董事长兼任；设立工会组织，设专职工会主席1名。
（四）整合后城投集团的人事管理机制
市委、市人民政府研究决定后再制定具体人事管理细则。
（五）整合后城投集团的投融资发展方向
转型后的城投集团将具备较为完善的公司运作机制，功能得以充分发挥，对下属企业的产业规划和布局形成框架，建立起规范的公司治理结构，形成资产规模大、专业化水平高、市场影响力显著的公司，在肩负城市基础设施建设及政府战略投资任务的同时，形成产业投资和资本运营的良性循环，实现从政府投融资平台到城市运营商的转变。
篇四：城投公司市场化转型
城投公司市场化转型的难点和措施
一、城投公司市场化转型的背景
城投公司市场化转型是大势所趋。以十八届三中全会为标志，本轮国企改革正式启动，国家先后下发多项政策文件指导改革思路和具体的实施路径，央企和地方国企层面均开展了多项改革试点。随着国办发〔2017〕38号正式发布，国资委在国资监管中的定位从管人、管事、管资产变成了管资本，在管理架构上形成了国资委-国有资本两类平台公司-国有企业的三层架构。
城市平台公司既往作为城市建设的“项目融资者”角色，伴随着城市快速发展，在经历了快速的发展与扩张后，受困于单一的角色定位，城市平台公司暴露出了“量”与“质”两个方面问题，一是动能不足，数量饱和且增长停滞，“退台”趋势逐渐明显；二是虚胖发展，欠实体化且债务沉重，融资职能过渡透支。
对此，地方政府融资平台监管政策自2010年便已启动，2014年开始启动对债务甄别工作、整治地方政府债务问题。一方面规范政府投融资机制，另一方面剥离城市平台公司政府融资功能，促使平台公司重新定位和转型升级。
在此背景下，如何实现市场化转型，是新形势下城投公司工作面临的重要课题，对国有企业的发展、政府债务的化解都具有重要意义。
二、城投公司市场化转型面临的困境
城投公司的转型发展主要面临三大方面的困境。
01、资产管理效率低影响可持续发展能力
城投公司的资产多是安置保障房、自建综合体、基础设施等为政府垫资建设的项目。
一方面，城投公司无法及时收回政府回款，导致应收账款保持高位水平，债务风险大。
另一方面，由于自身项目管理能力弱，运营经营能力的市场化、专业化水平不足，导致资产运营效率底下，不能有效的形成良好现金流。
此外，城投公司大多业务繁杂，子公司多。由于管理能力的薄弱，城投公司不能够对下属子公司“因企施策，一企一策”，通常采取统一
的管控思路模式，这也影响了子公司的持续发展。
02、人才使用行政化缺乏内生活力和动力
城投公司管理层往往由地方政府部门委派的，对行政管理工作方式熟练，但缺乏企业管理和市场化运作的经验积累，其对企业的管理更多是采取政府管理方式。这就导致了两项不足，一是不利于彻底脱离投融资功能，二是不利于脱离投融资职能后开展市场化的管理活动。
此外，地方政府部门对人员的人事管理方式导致考核与薪酬管理、晋升机制等竞争性不够。这些因素都不利于公司充分调动人力资源工作的积极性，为公司长期的可持续发展提供智力支持。一些城投公司地处三四线城市，薪酬水平低且多年未有调整，造成了“招不来人，留不住人”的局面，整个公司死气沉沉，缺乏内生的活力和动力。
03、市场化转型缓慢匮乏经营自主战略性
长期以来，城投公司囿于自身职能定位，承担的项目多为公益性、政策性导向型，导致其对进行市场化转型的行动力慢，起步晚。
从多数城投公司来看，经营的业务主要是城市基础设施建设，对地方政府的建设规划关联度高，经营自主性和战略性不强，长期发展空间
不大，属于不可持续的经营发展方式。虽然随着投融资职能的剥离，越来越多的城投公司开始提升市场经营意识，但意识提升得不够快，对市场环境适应能力还不强。
三、城投公司市场化转型发展的建议
城投公司实现市场化转型发展，要结合当地资源禀赋和自身的国企属性、政策优势，克服困难条件。具体而言，有三点建议。
01、加强内部管控体系优化组织治理结构
城投公司需要从组织架构方面入手，建立有效的管控机制。完善党组、董事会、监事会的人员架构，在董事会下设相应的战略发展部门，对公司战略发展目标、经营绩效考核、人员薪资等进行专门规划，树立可持续发展目标、步骤、保证机制等。充实管理团队，摆脱所属政府的行政控制，引进专业的、高水平的职业经理人加入到经营管理的队伍中，并赋予足够的薪酬绩效激励，调动其工作积极性，留住优秀管理人员。
02、切实剥离以往债务提高资产管理效率
城投公司为地方政府承担了大量的债务，具体表现为应收账款，为了化解债务、保持公司稳定发展，不发生系统性风险，在转型时必须加强对应收账款的管理，对未来无法回收的账款提前进行处置，保证资产质量合理可控。完善公司内部控制制度，提高资产管理效率。特别是要完善投资项目相关的流程和要求，通过事前分析评价、事中监督、事后评价等确保投资的有效性，增加对收益率高的项目的投资比例。
此外，要加强自身资产管理和经营效率，向市场化要业绩，打造一批现金牛业务，孵育一批高成长性业务，实现实业管理和资本运作双轮驱动体系。
03、激发人才创造活力体现人才专业价值
要充分激发人才的创造活力，建立市场化的引才育才机制，建立“能者上、庸者下、劣者汰”的员工选拔任用制度，把绩效考核落实到位，绝不能流于形式，杜绝“干多干少一个样、干好干坏一个样、干与不干一个样”的不良现象，形成有利于转型发展的用人导向。
篇五：城投公司市场化转型
城投公司转型方案及建议
关于____市城市投资建设有限责任公司
转型发展的建议
市政府：
今年____月份，____下发了《____加强地____府性债务管理____》(国发____)，明确提出建立规范的地____府举债融资机制，赋予地____府适度举债权限，剥离融资平台公司替地____府融资的功能，同时推广使用政府与社会资本合作模式(简称“ppp模式”)参与城市公共基础设施等有一定收益的公益性事业投资和运营。财政部随即下发了《____推广运用政府和社会资本合作模式有关问题____》(财经[____]____)，要求在城市供水、供暖、供气、污水和垃圾处理、保障性安居工程、地下综合管廊、轨道交通、医疗和养老服务设施等城市基础设施及公共服务领域开展ppp项目试点及示范。面对投融资体制改革的新形势，市城投公司经过认真研究并结合市政府的授权及自身发展的特点，提出了公司转型发展的几点建议，现汇报如下：
一、指导思想
以____、____、____为指导，全面贯彻落实党的____、____，紧紧围绕市委、市政府各项工作目标，充分发挥市城投公司在我市公用基础设施及公共服务领域的投融资作用，切实履行国有资产出资人职能，1努力提高公益性事业运行效率和公共服务质量，为改善民生、促进经济转型跨越发展做出更大的贡献。
二、转型目标
1、集团化目标。将市城投公司发展成为涵盖我市供水、供暖、供气、垃圾处理、保障性安居工程、城市公交、城铁、____高速、医疗和养老服务等行业和部门的企业集团，在我市公用基础设施及公共服务领域占有基础性地位。
2、国有资产出资人目标。ppp模式是政府和社会资本建立长期的合作关系，要求有代表政府的投资主体。市城投公司要担当起国有资产出资人的职责，进行规范的公司治理设计，提高企业管理水平和运行效率，确保国有资产的保值增值。
3、投融资目标。市城投公司将调整以前根据融资需要成立项目公司的发展模式，着力于投资自身有一定现金流、能够长期经营的公益性项目，通过政府购买服务的形式达到现金流的平衡，强调项目的经济可行性。在融资方面，市城投公司将通过项目贷款、发行企业债券、存量资产调整等形式，为我市公用基础设施项目筹集更多的资金。
三、城投公司的自身优势
1、ppp模式合作经验。城投公司已在多个项目开展ppp合作模式，具有ppp项目成功运作的经验，我市的供水、供气、垃圾处理、城市公交、____高速等项目均采取或植入ppp模式，由城投公司代表政府出资。____高速为中港合资项目，总投资____亿元，2项目资本金____亿元，其中社会资本____亿元由____集团投入。该项目是典型的bot项目，项目收费期____年，由双方共同经营。____高速及其他ppp项目均运行良好。
2、公司财务状况良好，资信等级较高，能更好的吸引社会资本加入。截止____年____月末，城投公司的资产负债率为____%，在明确公
投债务的还款责任和剥离相关负债后，公司的资产负债结构将更为稳健，有较大的融资覆盖能力，可以方便的为后续开展的ppp项目融资提供担保等增信手段。
3、多渠道筹集资金的成功经验。城投公司自成立以来，与国家开发银行、农发行、各大商业银行均有良好的合作记录，成功发行两期城投债，集中供热项目申请外国政府贷款，综合运用信托、中期票据、非公开定向债等金融工具，为我市重点工程建设筹集了大量的资金，这些工作经验将为后续开展的ppp项目融资提供宝贵的智力支持。
四、近期重点工作
1、在摸清底数的前提下，将城投公司的存量资产和负债进行调整和优化，采取融资租赁、资产证券化等方式置换出一部分资金，为后续开展的ppp项目建设和运营提供资____障。
2、对现有的ppp项目进行规范运行，签订、完善投资协议和特许经营协议，明确各方权利和责任，配合市直有关部门确定政府购买服务价格和建立调整机制，做好绩效评价工作。
3、扎实有效地开展城铁项目投融资工作。近日，市政府授
3权城投公司成立城铁投资公司，履行项目法人职责。城投公司配合市直有关部门尽快确定项目的建设模式和运营模式，在明确____和____两地的职责划分后确定项目的筹融资模式，制订科学的招商引资方案，吸引社会资本加入。
五、发展思路
1、市城投公司将努力壮大国有资产规模，提高国有资产质量，使公司在我市公用基础设施及公共服务领域起到决定性的作用。
2、城投公司将根据公平合理的风险分担和利益共享合作契约，指导和监督各ppp项目公司建立规范的公司治理机构，有效保护各投资者利益。
3、城投公司将加强对各ppp项目公司的管理和考核，促进各项目在严格管理、提升效率的前提下，提高公共服务质量，提供优质的公共服务产品。
城投公司转型方案及建议（二）
城投公司转型发展的案例分析
—记镇--____新区经济开发总公司转型发展之路
镇--____新区经济开发总公司集团组建项目组
摘要。____年____月____《____加强地____府融资平台公司管理有关问题____》(国发____号)出台后，各部委颁布了一系列政策文件，从资产注入、政府担保、融资方式等方面规范投融资平台的行为。____年____月____《____加强地____府性债务管理____》(国发____号)明确提出，剥离平台公司政府融资职能，加强地____府债务管理。为顺应政策环境变化，城投公司必须进行市场化转型，通过提升公司盈利能力，创造稳定的经营性现金流，分担财政偿债压力，弥补城建资金缺口，为城市建设和发展提供更有力的支持。本文以镇--____新区经济开发总公司为例，着重阐述了该公司在转型发展过程中一些可行的做法，以供各地城投公司参考和借鉴。
一、引言
镇--____新区经济开发总公司(简称“经发总公司”)成立于____年，是以镇--____经济开发区融资、投资、开发、建设、运营等五大
功能为主体的发展平台。公司历经二十年的持续发展，已成为资产超____亿元，拥有____家上市公司和____家全资及控股子公司，业务涵盖基础设施开发建设、房地产、金融、现代农业、旅游等产业的大型企业集团。
近年来，随着镇--____经济技术开发区城市功能的不断完善以及中央对政府融资平台、国有企业改革一系列政策的不断出台，经发总公司管理层及全体员工都意识到公司的发展已经到了十字路口，必须紧随政策趋势和结合公司自身实际情况，围绕镇--____新区产业化、城市化目标，全力加快转型升级步伐。在____年委托中国现代集团完成《镇--____新区经济开发总公司“____五”发展战略与规划》之后，____年____月，中国现代集团再次受托为经发总公司的转型发展献计献策，设计镇--____新区经济开发总公司集团公司组建方案，为经发总公司构建面向未来的发展框架和路径，以保障公司的健康可持续发展。
1二、城投公司转型的必要性
(一)分担财政偿债压力
根据43____文件精神，政府负有偿债责任的债务应纳入预算管理，由政府履行偿债责任，对确需地____府履行担保或救助责任的债务，地____府要切实依法履行协议约定，做出妥善安排。根据我们的初步测算，大部分市县通过财政资金偿还政府债务的能力非常有限，政府对于城投公司的财政支持也远远不能解决属于城投公司债务的担保或救助类政府债务。对于各地城投公司来说，只有集中优质资源打造一个盈利能力强的实体化企业，依托市场化经营获得稳定收入和现
金流，建立良性健康的资金循环体系，才能有效分担财政偿债压力，避免政府债务风险。
(二)弥补城建资金缺口
党的____提出了“新型城镇化”的发展战略，目前我国常住人口城镇化率为____%，户籍人口城镇化率只有____%左右，不仅远低于发达国家____%的平均水平，也低于人均收入与我国相近的发展中国家____%的平均水平，还有较大的发展空间。城镇化水平持续提高将带来城市基础设施、公共服务设施和住宅建设等巨大投资需求，城建资金缺口将进一步扩大。根据国发____精神，公益性项目融资将被一般政府债券、专项债券和有收益的市政债券三种发债途径所替代。由于政府债务发行主体在省级政府且规模实行限额管理，难以完全满足城建项目融资需求，城投公司只有通过发行项目收益类债券、ppp等方式吸引社会资本投资建设城建项目，才能多方式、多渠道弥补建设资金缺口，继续支持城市建设。
(三)提高公司盈利能力
____年____19____文件下发后，部分同类企业开始探索转型道路，逐步远离单纯的政府性投融资平台。随着国发____的出台，城投公司转型迫在眉睫，必须由量变转向质变，即剥离传统的公益性项目融资职能，转向以经营性业务为主的现代化企业集团。从财务角度来看，评判城投公司债务风险不在于资产负债率的高低，根本在于提高城投公司的盈利能力，有稳定的经营性现金流来支撑债务本息。通过政府划入优质资产、盘活存量资产、培育自身造血能力、实施战略
2性投资，进一步提升城投公司盈利能力和融资能力，为城市建设和发展提供强有力的支持。
三、城投公司转型之路
自从____年国发____出台以后，政府投融资平台的转型发展已然成为整个行业的热点话题和重大课题。在这过程中，各地政府投融资平台结合自身实际，转型发展的方式方法不尽相同，最终结果却难言满意。经发总公司在转型发展过程中，走出了优化业务结构和完善管理体系的双重转型之路。归结经发总公司全体同仁谋求公司转型发展的实践，我们认为可以用五个字来总结。
(一)查：全面摸查“家底”，厘清股权关系，明确主体责任
经发总公司自从成立以来经历多次变更，股权关系复杂，资产权属不清，这就很难界定不同资产的所有者和管理经营者之间的关系，直接制约了公司的业务发展和管理经营。经发总公司通过全面摸查，列出股权明细和资产清单，进而按照资产属性进行股权划转和资产整合，简化公司股权结构和资产关系，为公司转型发展扫除障碍。
(二)合。业务板块整合重组，以子公司为主体，做大做强核心业务经发总公司经过多年的发展，资产规模较大，管理层级过深。因此，经发总公司通过与中国现代集团合作，按照“同业归并、精简高效”的原则，在全面摸查“家底”的基础上，对各子公司权属关系重新调整，通过组建各子集团或子公司，归并核心业务和缩减管理层级，发挥资源集聚效应。
(三)育：重点培育经营性业务，注重发挥产业协同效应
近年来，经发总公司积极响应国资向优势产业和关键领域集中的改革要求，把握住产业机遇，重点培育金融、现代农业、旅游服务等新兴产业。通过设立市场化运作的担保公司、____和融资租赁公司，对已落户开发区的新兴产业项目进行投资，加速资本与技术融合，提
高利润水平。同时围绕产业发展定位，配合新区招商引资，科学优选项目参股扶持，推动新兴股权的投资。
(四)晰：借助板块重组，进一步明晰母子公司关系
3公司发展到一定的阶段，如何科学合理界定母子公司之间的关系是影响公司后续发展效率和效益的关键。经发总公司以板块重组为契机，借助咨询公司的经验智慧，明确母子公司各自功能定位，以母公司作为投融资中心、战略决策中心、宏观调控中心、关键制度输出中心，以子公司作为利润中心、业务中心、运营中心，并以相应的权责划分和管理流程予以支撑。
(五)建：构建现代企业管理体系，加快实现公司管理转型
根据发展规划，作为母公司的经发总公司未来将由业务主导型向管理主导型转变。为此，经发总公司以制度建设为抓手，重点以优化和制定薪酬与绩效管理制度为突破，针对不同子公司情况，科学设计差异化的薪酬和绩效考评体系，并逐步建立健全符合现代企业规范的制度体系，实现管理转型。
四、结束语
政府投融资平台从成立至今，风雨兼程二十几载，为推动中国城市化进程做出了不可磨灭的贡献。
篇六：城投公司市场化转型
近年来国家对于地方融资平台的监管，日渐严格了起来，不仅融资渠道有所收紧，中央也数次发文给地方的债务问题敲警钟。
在政府与城投信用逐步剥离的进程下，城投公司纷纷进入了大转型时代，无论是在管理端还是业务端，都面临着前所未有的挑战。
为此，各地城投平台都在开展自己的探索。今天小明收集了一些城投转型的主要模式以及成功案例，一起来了解转型获得成功的城投公司，都是怎样自我变革的？
01管理改革以业务需要为导向，建设市场化经营能力
我国各地的城投公司数量繁多，旗下资产规模巨大，存在人员架构冗余、资产管理困难、业务重叠等等问题，十分不利于城投公司整体的管理效率和经营效益。
所以各个城市开展平台公司的管理改革，把资产、业务和人员班子状况盘清楚，并进行统一的重组与调整，通常是首要任务。
一、横向整合重组，消除同质竞争
比如连云港市城建控股集团，旗下拥有100多家成员企业，盘点重组的任务很重。其具体做法是按照集团的主营业务范围，来对成员企业进行大规模的横向整合。
通过股权收购、转让、划拨、增资、清退不良资产等方式，这100多家成员公司最后被整合成了十余家专业化的二级子公司，负责不同业务的开展。
集团总部作为决策管理中心，对权属二级公司考核管理，二级公司大多为管理型机构，三、四级公司为项目运作实体，通过组织结构的改革，极大提高了集团的核心竞争力以及管理运营效率。
又比如济南市曾将43家市属一级企业，整合到了20家左右。当地采取了横向重组、合并同类项等方式，把资产规模小、营利能力差、业务少的企业，根据业务定位调整到了相应的企业集团当中。
这样基于业务方向的重组整合，能够让平台公司真正立足于优势业务和优质资产，把企业做腔。
比如整合了建筑类企业组建的济南建工集团、整合了生物医药等健康产业资源，组建的健康集团等等，都有了更强的发展动力。
二、竖向精简层级，提高运营效率
城投类企业规模的扩大，伴随的是层级的增加，运营效率也必然会随之降低。这显然不利于城投企业与市场化的企业运行节奏接轨，很难快速对市场作出反应。
因此竖向层级的精简，也是管理改革的重要环节，比如连云港市城建控股集团就在推行扁平化的管理架构。
其将集团总部的责权进行了下放，各下属公司作为核心业务单元具有相当的决策和人事管理权，能够充分开展自主经营管理，提高了业务上的决策效率。
三、薪酬绩效机制改革，激发人才能动性
过去多数城投公司的薪酬机制，大多是重稳定、轻激励的模式。这并不利于在市场化转型进程中，激发人才的主观能动性，为公司创造更高的业务价值。
因此目前很多城投企业，都开始推行薪酬绩效制度的改革工作。首先针对管理层加重了绩效考核的比重，并开始积极在外引入职业经理人，对内实行更专业化的业务管理。
其次对于中基层员工，开始更加科学地定岗定编，以业务需求为导向来招募员工，让组织充分发挥专业化能力。同时应用绩效工资制度，让薪酬模式与市场化企业接轨，构建城投公司对于人才的吸引力。
四、加快数字化建设，强化内部协作
城投公司的诸多管理难题，很大程度上源于数字化管理水平不足，以至于业务、部门之间依然存在信息壁垒，协作起来比较困难；又或是资产盘点不清，经营盘活效率很难提高等等。
不过这两年，国家已经在大力推动国有企业的数字化建设，一些城投企业的数字化水平已经逐渐跟上。
比如前文提及的连云港城建就借助管理信息化平台，实现了集团组织的透明化管理，提高了内部管理的效率。
又比如浙江省前几年就已经上线了“标准地数字地图”，为企业在线提供土地招商资讯和答疑服务，也是典型的数字化为业务赋能的案例。
02业务转型放大既有优势，深耕业务强项
在管理上的改革工作做充分了以后，城投公司马上要着手进行的，当然就是业务的具体转型，和相应业务能力的强化。
城投平台进行转型，最重要的一点是要紧扣自己的核心能力，切忌盲目布局进入陌生的业务领域。当前转型比较成功的城投企业，基本都是在其已有的核心能力范围
内进行的，比如土地开发整理、基础设施及保障房建设、产业园区建设等等。
城投如果懂得结合自身的既有优势，站在原业务基础之上，进行更广泛的业务范围延伸和能力培植，转型成功率通常比较高。今天小明就来列举几种常见的转型方向。
一、做大老本行，向建工企业转型
基建、土地一级开发等工作，本身就是城投平台的核心主业之一。城投公司基本都具有比较丰富的建设施工经验，和各项专业资质。
所以基于这个老本行来做市场化转型，是最容易水到渠成的一个方向。
不少城投公司基于自身的建工经验，除了本土的基建项目之外，也在积极向外参与其他地区的基建项目，不断扩大相关业务规模，成为了以建工类业务为主的企业。
其中典型就包括金鲁班集团、扬州建工、萍乡城投建工集团等等……
二、依托土地资产，转型做地产开发
这两年来城投在各地的拿地势头很猛。虽然业内外一些声音认为，城投大举拿地主要是为了托底，但实际上有不少城投的地产开发实力，是被大幅低估了的。
其实本身具备一定城市开发建设经验的城投，基于这些年积累的土地资产来做地产开发，也是顺理成章的一件事。只不过各地城投的运作能力参差不齐，但并不代表没有优秀的例子。
在许多发达城市的房地产市场热度较高，城投公司自主开发的项目，获得良好的销售业绩是相对容易的。
而且这些城市的专业化人才供给充沛、产品迭代速度较快，利于城投迅速组建专业化的地产开发团队，并汲取市场化开发商的技术经验外溢。
所以在这些城市中，城投充分利用自身优势，去转型做房地产开发，通常很快就能走上正轨。
目前市场化程度较高的、以地产开发为主业之一的城投平台，也确实大多分布在上海、北京、江苏、广东等发达省份，比较典型的有陆家嘴、深圳特建发、北京城建等公司。
而即使是在非一线城市，拥有雄厚土储的城投也完全可以积极引进专业房企，来合作作开发。在此过程中可以充分吸取技术经验外溢，磨练自己的专业化团队，为将来的地产化转型作准备。
而且开发并不局限于住宅，现在越来越多的城投公司参与到了商业地产、产业地产的开发赛中。对于产业园区项目的运作，城投实际上具有明显的优势。不仅体现在
建设方面，也体现在招商引资方面。
随着产业园区赛道热度的上升，城投平台也完全可以基于园区开发业务，向外延伸扩展出园区招商、园区运营、配套运营、产业投资等等多项市场化经营性的业务，这是一个值得深耕的方向。
三、从融资到投资，转型做“投行”
过去城投平台最重要的功能之一就是融资，但现在城投需要尽可能凸显自身的产业投资功能，在地区的产业和经济发展方面带头发力，转型去做“投行”的活儿。
这样一来城投能够继续肩负起地区发展的任务，做实当地产业的强链补链工作，为当地招商引资、产业链生态构建以及优质企业培育，提供资金与资源上的帮助和引导。
在投资方面做得最出色的地区之一，不得不提到合肥。合肥建投作为市级城投平台，基于当地的核心产业定位，针对产业链的聚集发展，多年来进行了多次战略投资并大获成功。
合肥建投在这些投资中的引领作用，不仅大幅推动了城市的产业发展，也从中获得了丰厚的经营性收入，因此得以加速公司的市场化转型。
这引得许多地方城投争相效仿对标，据统计目前已有京
津冀、山西、河南、湖北、江苏、福建、广东等多个省市地区，成立了超过百亿的产业投资母基金。
多个城市都开始做起了投行的活儿，这也是各地城投公司的巨大转型机遇，值得积极参与。但是想成功转型，对城投公司的专业化投研要求很高，必须先做好内部能力与人才体系的建设，要有把控投资风险的能力。
结
语
大转型时代中的城投，似乎站在了一个风雨飘摇的旷野当中，前路充满挑战与压力。近年来不断有城投转型成功的案例，但也免不了有在快速变革的过程中掉队的企业，城投分化洗牌的过程并不平静。
然而，过去城投参与了大量的城市建设与发展工作，有充分的专业能力沉淀，转型路径并不少。如果能够探索出与自身禀赋相匹配的转型路径，城投公司就能够缓解当前的压力，走上市场化经营的正轨。
这需要城投公司投入多方面的努力，从内至外地进行科学改革，在业务上因地制宜、慎重布局，真正为社会与经济的发展创造价值。
篇七：城投公司市场化转型
２０２１年０９期 （３月下旬）经营管理新形势下城投公司市场化转型方向与策略分析王海红1 彭 程21.台州市城市建设投资发展集团有限公司 2.中国投资咨询有限责任公司摘要：“十四五”时期是开启我国全面建设社会主义现代化国家新征程的第一个五年，我国经济发展步入新时期。在进一步加强地方政府隐性债务风险防控和国资国企改革系列政策要求下，为更好承担新时期的新任务，应对好新挑战与新机遇，城投公司也面临着转型发展的问题。通过分析当下城投公司在转型发展中面临的主要问题，结合对政策以及实际案例的研究分析，探讨城投公司未来可能的几种主要转型类型与方向，并提出相关转型发展策略建议，以期能为实践中城投转型升级发展提供参考和借鉴。关键词：城投公司；市场化转型；转型方向；策略显现；在金融与投资业务方面，城投公司(金控类)等在市场营销和风控领域的业务经验不足，缺乏相对成熟的制度体系，在产业引导基金、投资并购、小贷等业务领域可能面临裹足不前的窘境。三是与政府的关系方面：仍受一定程度的行政制约及干涉。带有较浓厚的行政色彩是不少城投公司在经营管理转型上面临的难题。虽然形式上“政企分离”了，但不少基建项目背后实际还是由政府决策和指挥，城投公司只是担当执行者角色；而且在某些政府职能转变不到位的情况下，城投公司市场化转型还受制于职能定位的约束，有些只能以子公司为核心采取局部市场化转型的方法。对此，一、城投公司市场化转型面临的问题城投公司，一般又称为“地方政府投融资平台”，是在我国特定的财税体制和城市化快速推进背景下，由地方政府主导逐渐演变产生的，在城市化进程中发挥了重要作用。进入到新时代后，GDP增长不再是各地方追求发展的唯一目标，各地依靠投资拉动GDP增长的模式将彻底转变，城投公司作为地方政府投融资主体的历史使命也基本完成。未来地方政府的公益性、准公益性项目，将会以政府购买、政府补贴等更为规范的方式来进行。因此，城投公司亟待进行市场化转型。 城投公司在市场化转型过程中面临不少问题，而且不同层级、地域的城投公司因资源禀赋和功能不一样，面临的问题也各异，但也存在一些“通病”，总的来说主要包括以下几方面：一是企业治理方面：法人治理结构不完善，离市场化要求还存在一定差距，治理能力有待加强。城投公司名义上是企业，实质上无论管理模式还是人员性质，都具有浓厚的行政化色彩，有些地方的城投公司甚至还存在和政府二、城投市场化转型的方向在国企改革背景下，虽然城投公司改革的主流方向是市场化，但是根据功能类型不同，城投公司市场化转型的细分方向实际上存在差异。对此，陕西、山东、湖南、重庆等省市相继发布融资平台转型或管理的文件，总体上看均采取“分类施策”的策略，对“空壳类”公司直接关闭，其他则转型成一批市场化运作的公益类或商业类国有企业。综合城投行业转型现状以及中央和相关省市国资国企系列政策文件等因素的考虑和评估，笔者认为城投公司市场化转型未来将主要聚焦于以下方向：第一，向城市综合服务商转型发展。针对原来以土地储备和基础设施建设类的城投公司而言，可以基于原有业务资源和经验，积极争取水、电、热、气等公用事业领域城投公司的改革必须要从职能、经营决策权、人员管理等方面彻底去开展，否则市场化转型很可能就发展成了“新瓶装旧酒”。此外，资金运作方式落后、债务负担沉重等问题也是不少城投公司市场化转型的重要阻碍因素。部门“两块牌子一套班子”的情况。有些地方经过系列改革，的特许经营权，并参与城市道路、环境治理和生态建设、已实现了“政企分离”，但法人治理结构不完善的问题还医疗、文体等基础设施和公用事业领域项目的建设和运营，是较普遍，例如还存在董事长和总经理一人兼任、监事会未能履职、外部董事缺乏等问题；有些城投公司法人治理结构看似较为完善，实质是“有形无实”，董监事主观能动性和法人治理水平有待提高。二是业务经营方面：企业自身造血能力不强，资本运作能力偏弱，加上融资政策紧缩加大了企业融资压力，加剧了转型压力。与此同时，由于原来的城投公司依赖政府赋予的资源而发展，导致脱离政府支持后，不少城投公司业务市场积累不足、决策机制缓慢，市场竞争力弱的问题以拓展或扩大公共产品和服务业务规模，由此逐步转型为城市综合服务商。由此，城投公司既可以利用相关特许经营权向社会获取稳定的经营收入和现金流，还可以从中获得政府对相关公用事业的补贴收入，这有利于增强城投公司自身造血能力。第二，向国有资本投资运营公司转型发展。新时期国有资本投资运营公司要求以提升资本运营效率、提高国有资本回报为主要目标。在各地政府面临改变传统基建发展道路、引导地方经济产业升级迫切需求的情况下，产业转Copyright?博看网www.bookan.com.cn.AllRightsReserved.63型成为主要突破口。在这种背景下，城投公司转型关键是从融资端向投资端转变。对此，东部发达地区的一些政府通过注资、整合重组等方式为平台公司解决历史包袱、壮大城投公司资产规模，在此基础上将相关平台公司转型为产业引导型、投资控股型、扶持创业型等企业。其中不少城投公司被定位为区域综合性国有金融投资平台，通过与银行、社会资本及地方政府组建产业投资基金的形式，发挥孵化地方产业、优化产业布局的积极作用。此外，在能源环保等国家重点发展的战略新兴产业领域，借助泛市值管理模式及股权投资路径，对相关上市公司并购基金进行投资，由此促进地方产业优化与创新，并有助于巩固国企市场主导地位。同时也有利于带动相关投资机构、社会资本进入地区产业投资领域，进而促进地方产业转型升级发展。第三，向专业化的实体产业公司转型发展。专注于某一实体产业，基于以往在该领域的业务经验和资源，向专业化的经营公司转型发展。随着国企改革三年行动方案的逐步推进与落实，相关专家明确未来国企改革将向“资企分离”发展，即把资本运营职能剥离到国有资本投资公司与运营公司，使大多数国有企业回归实体经济。三、城投公司市场化转型策略及建议基于城投公司市场化转型面临的系列问题，城投公司要成功实现市场化转型，实现业务可持续发展，笔者认为有以下几个重点：首先，明确战略定位和目标。明确发展定位和目标是城投公司市场化转型成功与否的重要因素，这决定着城投公司最后转型成什么类型的企业以及如何选择转型路径的问题。结合前述分析，未来仅有纯公益类业务的城投公司将消失，兼有公益类和准公益类业务的城投公司具备向城市综合运营服务商转型的基础和潜力，其中像以交通、水电气热等准公益类业务为主的城投公司还可能通过对产业链进行纵深延伸向专业化实体产业公司发展；以经营性业务为主的城投公司既可能发展为投控型公司也可能成为实体产业公司。城投公司需制定新时期背景下适合自身的战略规划体系，并明确城投公司转型的方向及目标。这不仅有利于避免在转型发展过程中受市场业务等多方因素的干扰，保证市场化转型不背离其发展大方向；同时也有助于企业资源的集聚和有效利用。其次，注重内外部关系理顺。一方面理顺外部政企关系，从以往依靠政府信用担保转向依靠企业自身信用进行融资、从依靠政府给予或派发指令开展项目的业务模式转向国有资本授权管理体制下的契约化模式，按照市场化方式开展企业对外经营。另一方面，理顺城投公司内部职能部门之间、城投公司与下属子公司之间的权责关系。根据城投公司发参考文献：展定位的不同，其内部职能机构设置以及对子公司的管控模式等存在差异，例如转型为投控型的城投公司对子公司的管控可能更偏向财务管控，而产业型的城投公司采取的管控模式通常更倾向运营管控。上述两方面关系的理顺和厘清，是城投公司从实质上实现市场化转型的重要条件，否则城投市场化转型就只是停留于表面。最后，从企业治理、业务以及人员管理三个维度进行市场化转型。企业治理需要去行政化和公司治理企业化。一方面要完善企业法人治理结构与组织体系，在发展战略指引下采取配套的管控模式；另一方面，开展并完善制度流程建设，健全风险内控制度体系，实现企业规范化管理。城投公司业务转型最直接的目的就是为了增强自身造血能力，实现市场化经营。在明确了战略定位和发展目标的基础上，城投公司业务转型的路径，最直接且快捷有效的方式是由政府注入优质资源来增强城投公司造血能力，但这个条件受限于地方政府能力和区域资源禀赋，实质上只能算资产整合，并不是城投自身“脱胎换骨”真正成功实现了市场化转型。除了这种方式外，参考上海城投、合肥建投、天津城投等优秀城投公司的发展经验，实践中还有两种主要方式助力城投业务转型发展。一是加强资本运作。城投公司主要通过股权投资、产业投资基金、并购、上市等资本运作方式优化业务结构、引导和扶持地方产业发展，进而实现资本溢价，以增强自身造血能力。另一个是进行混改，例如天津城投。城投公司开展混改有助于产权实现多元化，且能借助外部力量淡化其“自带”的行政色彩，同时还便于引入市场化企业管理模式，为企业注入发展活力的同时，推动其向市场化运转的现代企业制度转型。人员是城投公司市场化转型关键的推动力量。城投市场化转型要注重对员工市场化观念的引导和转变，积极向地方国资监管部门争取在人力方面的最大限度放权、授权，并构建配套的市场化人力资源机制；在引才育才方面建立“能者上、庸者下、劣者汰”的员工选拔任用制度，积极探索“职业经理人制度、员工持股”等制度的适用路径；同时紧抓绩效考核与落实效果，杜绝人力资源和激励机制流于形式，形成有利于转型发展的用人导向，激发企业内生活力。■[1]毛捷,徐军伟.地方融资平台公司的市场化转型研究——制度溯源、个性刻画与实现路径[J].财贸经济,2021(3).[2]侯顺利.地国企改革方向及相关投资机会分析[J].企业改革与管理,2019(7).[3]胡旭.地方政府投融资平台市场化运作解析[J].财经界(学术版),2020(2):29-30.[4]文宗瑜.双循环战略下国企改革深化与竞争定位[J].国企管理,2021(1):31-33.[5]丁丽慧.地方政府融资平台转型分析及多元化金融服务支持路径研究[J].经济管理文摘(财税与金融),2019(21):3-4.64Copyright?博看网www.bookan.com.cn.AllRightsReserved.
篇八：城投公司市场化转型
城投公司转型方案及建议
从上个世纪90年代开始，伴随着中国经济的快速发展，城市化进程的加
快，城市基础设施需求的不断增加，作为地方政府城市基础设施投融资平台的城
投公司在各地相继成立。据全国城投公司协作联络会的统计，目前大中城市具备
一定规模的城投公司已经近百家。
一、各地城投公司发展中的共性问题
从各地城投公司的发展历程和经营模式看，城投公司本质上是政府出资、赋权经
营，具有政府信用，体现政府意志，是政府信用与市场原理特别是与资本市场原
理有机结合的产物。作为特殊的经济实体和企业法人，它既是政府授权范围内国
有资产的营运主体，依法享有出资人权利并承担国有资产保值增值责任；
又是城
市建设的投融资主体。它受政府委托，既要承担城市基础设施项目的投资、融资、建设、营运、管理等任务；又要通过资产重组，盘活城建存量资产，广泛吸纳社
会资金。
实践表明，城投公司作为城建资金运筹和城建资产运营中心，在深化城市建设投
融资体制和国有资产管理体制改革，通过多渠道、多层次融资加快城市基础设施
建设等方面确实发挥了积极的作用。
但由于缺乏健全的造血机制，部分城投公司
融资功能日渐低迷，资产负债率居高不下，甚至濒临破产。具体分析，存在如下
问题：
.可持续的融资能力缺乏。
各地城投公司在发展初期都凭借各地政府的强大信誉、良好的资金运营机制以及
政策性金融的支持获得了城市基础设施建设的大量资金。
然而，毕竟城投公司涉
及的绝大多数是公益性或准公益性的项目，项目资金的收益有限，加之国家近年
来对固定资产投资采取较为严厉的管理政策，使得城投公司的后续资金逐渐减
少。此外，目前绝大多数城投公司的融资来源单一，市场化程度不高也是阻碍城
投公司继续融资能力不足的重要原因。
.债务规模普遍偏大，债务负担沉重，债务风险逐渐累积。
各地城投公司资金来源中最多的便是政策性银行大额贷款协议。
已经成目前，此类贷款
为各地城投最大的负债形式，债务风险逐渐累积。此外，临的重大问题类似负债项目面
是：目前我国地方政府不能够成为合法的债务人,若靠一个或多个
地方
代理人公司来举债，地方政府还不能以财政收入为支持来提供担保。因此，政府若举借了债务，债权人的权益是没有法律保护的。目前采取的通常做法是，债权银行要求地方政府和地方财政厅（局）
出具承诺按期、如数偿还债务本息的正式文件，这种文件仅具有安慰函的性质，但不能成为正式的法律依据。
因此，考虑到地方政府基础设施建设负债中的种种风险，20PP年4月25日，国家发改委、财政部、建设部、中国人民银行和银监会五部委联合下发了名为
《关
于加强宏观调控，整顿和规范各类打捆贷款的通知》（银监发
[20PP]27号），其中规定金融机构要立即停止一切对政府的打捆贷款和授信活动，并且严肃要
求，地方政府不得为贷款提供任何形式的担保或者是变相担保。
?投资模式与运营机制有待创新，项目收益率较低。
由于城投公司是政府出资的国有独资公司，因此，大多数城投公司在经营方面缺
这些项目投
乏项目自主权，主要承担公益性重大城市基础设施项目的投资建设，资规模大、周期长、回报率低或根本无回报。特别是许多项目建设仍延用计划经
济的管理模式，政府直接参与经济活动，重建设、轻经营，重形象、轻管理。同
时，城市基础设施建设部门分散、管理分散、资金分散，阻滞了建立多元化融资
体制的进程。由于政府仍按计划经济模式直接参与城市经营活动，为调动所谓的各方积极性，多方筹措资金，往往把城市基础设施工程交给多个部门负责，这在
短时间内保证了工程资金和进度，但从长远看，它所带来的资金分散、人力分散、管理分散却不利于开展资本化运作、吸纳民间资金、盘活城建存量、内外举债等
多元化融资的尝试。另一方面，资金回收周期太长，使用效率低下。作为一个可
盈利或准盈利性投资项目，一般要经过投资（借贷）一经营一回收一还贷（有盈利）
-再投入的一个过程。由于一些城市中资金经过多个部门的道道关卡，不仅数量
减少，使用效率大大降低，而且回收时间拉长，给企业再投入增加了压力。如在
一些城市中，城投公司主要承担的老城区旧城改造土地拍卖项目，从计委立项到
土
地拍卖后土地出让资金到位少说要一年。如此长的周转期，捆住了企业再投入
再发展的手脚。
对进一步发挥城投公司投融资功能的建议
近年来，全国各地各种类型的城市建设投资公司、城建开发公司、城建资产经营公司等
政府城建平台相继成立。这些服务于地方政府城市建设投融资的存在平台，为各地城市基础
设施的开发和建设，完成了大量的融资，对各地方经济和社会发展，对提升本地城市形象做
出了重大的贡献。与此同时，这些平台积极跟随政府职能转变和我国投融资体制改革的变化，积极创新融资方式、勇于探索融资渠道、大胆进行市场化的改革实践，创造了一批在全国有
影响、可借鉴的城市基础设施建设融资的先进经验，公用项目如公交、燃气、污水、自来水、垃圾处理等的像通过土地出让和运作筹资方式；
市政
BOTTOT以及产权和股权转让融资；
此外还有城建资产的资产证券化（ABS融资方式等，都在全国范围内产生了积极的反响
但是，作为跟随和推动市场经济改革的产物，目前三个投融资平台的运作也还面临着一
些问题和困难。具体有以下一些表现形式：
1、资产负债率偏高
据我们的调查，目前绝大部分政府城建平台的资产负债率都在
结构，一方面使这些企业承担了较高的财务费用，70%以上，这种资产负债
另一方面也影响了他们为政府项目所进行
的进一步融资，同时企业在推动多元化的融资创新方面也难以发挥作用。
2、财务风险较大
由于所有的政府城建平台都承担了大量的政府公益性的建设项目，往往投资量大、效益
产出慢。因此这些企业的资金运行经常是捉襟见肘，处于“借新债还老债”的模式下。
这些城建平台可能出现的财务风险，主要体现在资金流转风险、偿债风险和有效资产不
断缩水的风险上。只是反映出的情况有所不同。（1）资金流转风险，它基本出现在那些没
有稳定的利润来源、高投资、高负债、低投资回报的情况下，受企业资产质量和运营效率影
响较大。（2）偿债风险，主要是由于负债结构的影响，导致按期偿还银行本息出现困难，往往是“拆了东墙补西墙”，且受金融货币政策的刚性制约和影响非常大。这主要出现在资
金供给不足，负责结构不合理的企业（金收入不够偿还银行利息情况下，断缩水的情况。
3、后续融资压力不减
这几年全国各地城市基础设施建设投资量日益加大，并且有一种互相攀比、愈演愈烈之
势。各地政府结合未来的“十
P五”规划，均提出了大强度的城市建设投资计划，绘制的城
市建设蓝图也非常宏3）有效资产不断缩水的风险，是指企业当每年的资
不断用平台的有效资产填补缺口，导致企业的有效资产不
伟，因此，对各地城建平台而言，未来的融资压力可想而知。
我们相信，各地城建投融资平台都在想方设法创新融资方式、拓宽融资渠道、寻找融资突破口，但是如
果不能在城投公司的定位和运作，在城投平台的投融资机制上有所突破、有所创新，未来如
此繁重的融资任务，也将难以完成的，那么要担负起政府下达的融资目标将成为一句空话。
4、国资经营和管理的压力增大
各城建平台作为政府的投融资平台和国有资产经营管理的平台，不仅承担代替地方政府
融资的责任，还承担着庞大的城建国有资产在市场竞争中保值、增值的经营管理压力。
这也
对城建平台的经营管理水平和投融资运作能力提出了挑战，也将对各地城建国有资产的可持
续经营和良性发展产生重要的影响。
以上这些矛盾和困难的出现，我们认为全国各地的政府投融资平台都一样。它表现的是
作为具有政府和企业双重性质的、国有资产经营管理平台和投融资平台，客观上存在着在公
司定位、管理体制、运作方式、多元化投融资格局和可持续发展等方面的先天不足。中国的经济体制改革还没有彻底到位，有效的政府投融资体制和国有资产运行管理机制尚未形成，因此，这些矛盾和困难需要在更长的时间内、更深的层次上不断完善和解决。
对此，我们对在目前形势下，如何进一步发挥好各地城建平台的投融资功能，提出以下
建议，1、在完善投融资体制方面，要领导重视，健全组织
要在城市建设投融资体制上进一步深化和完善，就应当立足于政府这个层面，要打破行
业界限、部门界限，抛弃小团体的利益，共同做好城市建设这个大文章，实现城建融资渠道
上的开拓创新。
首先作为政府来讲，需要象重视国有企业改革一样，重视城建投融资体制的改革和城建平台的资本运作。
我们建议，各地可以成立一个象各地改革办那样的、超脱于政
府部门的市一级的联席机构，负责领导城建投融资体制改革，对政府重大项目的投资和融资
进行协调和推进，并负责投融资创新工作，以提高整个地区的城市资产和城市资源的运作效
率。
2、在资源利用方面，要统筹规划，集中利用
目前，每个城市一方面认为缺少资金、缺少资源，但是另一方面，各地对城建资产和城
市资源的开发利用很低，缺少对城建资产、城市资源的统一运作和管理的主体，也难以发挥
这些资源的综合效益。
如各地区上市公司资源、城市的公共物业、城市空间资源
（城市广告、城市公共停车场所、场站）、城市旅游资源、包括土地资源、管线资源等。随着国家经济建
设的发展和城市化建设步伐的加快，所有城市资源的价值也将越来越大。
我们建议各地政府，对自己所在城市的资源、资产情况，要进行统一研究、统一规划、统一管理和统一运作，以
发挥城建资产和城市资源的最大效益，降低其他方面的建设和融资压力。
对城建资产和城市资源进行分析、梳理，重组和整合，对发挥城市资源的综合效益十分
重要。
目前，由于城市化及城市基础设施不断建设，部分城市资源已经从公共消费转为私人
消费，具备了资产属性，但是目前这些城市资源分布散乱，管理混乱，如果对此进行整体分
类整合，通过市场化运作，将带来可观的经济效益。
3、在运作方法方面，要做到目标明确、勇于创新
建议各地政府鼓励城建平台大胆进行市场化融资的实践，积极探索城建国有资产经营、管理和投融资体制改革的新路子。
城建平台要重点改变过分依赖银行贷款、融资渠道单一的现状，大力倡导从内部资源利用入手，在盘活存量、引进增量，创新方法、灵活手段方面下
功夫，同时，把实现投融资格局多元化、方式多样化、融资定量化，作为城建平台建议发展
的目标。
（1）多方式：一方面在项目融资上，要根据城建平台具体项目的特点，灵活采用
BT、BOTTOTPPP等融资方式进行融资，另一方面可以积极运用公司融资，出售资产和股权、重组上市融资、发行企业债券、发行信托产品、城建资产证券化融资、组建城建产业投资基
金等，进行创新融资。
（2）
多层次：
各城建平台不仅可以在平台这个层面负债融资，还可以搭建平台下面的其
他产业平台进行负债融资，可以通过下属经营性资产重组上市融资、信托融资，也可以通过
成立新项目公司进行项目融资等。
（3）
多渠道：
各城建平台不仅可以争取地方政府财政预算内投入，外的投入，或政策方面的支持；
不仅可以争取国内一般商业银行贷款，还可以积极争取预算
还可以积极争取国家
开发银行及国外，像亚行、世行的优惠贷款；不仅可以通过存量资产、股权进行融资，还可
以通过增量引入、增资扩股进行融资等。
、在平台运作上，要引进先进的管理体制，逐步构建城建平台的核心竞争能力
城建平台的可持续发展和融资必须要有主导产业的构成、现金流和利润的支撑，通常情
况下，债务融资有赖于资产规模、信誉担保和盈利能力，而项目融资、股权融资、信托融资
等几乎都是建立在项目或公司的未来盈利能力上。为此，我们建议，对城投平台而言，需要
对下属企业经营性、准经营性国有资产按照资产规模、协同性、赢利能力、盈利周期等进行
重新整合、分类管理，并运用现代管理的企业制度加强管理，逐步构筑起自己的利润中心和
“现金流”，构建起自己平台的可持续、多元化融资基础，较强的核心竞争力。
、在风险防范上，要注意集约经营，风险隔离，实行“项目运作制”。
我们知道，大部分的城建平台债务都非常繁重而赢利不足。要实现城建平台的可持续融
资和可持续发展，因此需要将城建平台经营性项目与公益性项目进行风险隔离，营性项目的赢利能力和水平。
对公益性项目要争取各种优惠政策和相应的资金投入，采取适合该类资产特征的融资方
法和手段，如采用
ABS（资产证券化融资）的方式融资。对经营性的资产，要通过整合这类
资产和资源，深度开发和利用这种资源，最大限度盘活和利用这部分的资产，风险，实现城建投入产出的良性循环。
对政府新建的公益性项目，首先要争取政府在政策方面的扶持，同时要注意对这方面的项目风险进行适当隔离。
这有利于我们城建平台的长远发展，也是为了对政府提供可持续的降低平台运行
适当提高经
融资支持。
6、在实际操作中，要提高对投融资操作规范性、复杂性和重要性的认识，充分发挥专
业咨询服务机构的作用。
从以往各地城市建设项目融资的成功经验可以看出，对不同行业、不同特点、不同阶段
和不同融资要求的项目，在操作方式方法上的差异还是相当大的。
政府机构或城建融资平台，由于其人员、精力、能力和素质等方面的限制，对国家金融政策、融资工具、融资渠道等的了解和掌握方面有欠缺，对外界形势的变化和要求反映有时也不及时，投融资咨询机构相比，存在明显的专业能力悬殊、如与专业的投资机构、水平和信息不对称的情况，有时甚至造成
均采取聘请专业直
项目很多的后遗症。
目前，一些地区的重大城市建设项目的融资和转让，接机构担任咨询顾问的方式进行操作，提高了自身平台的资产运行效率和项目融资的成效。
如徐州市自来水公司资产转让、襄樊污水处理厂
BOT融资招商、南京长江二桥
TOT融资招商、南京城建污水处理费收益资产证券化融资等，司的常年顾问。
我公司一一江苏现代资产管理顾问有限公司，成立近十年。至今已成功为全国各地五十
多个城市基础设施项目提供了投资、融资咨询和招商代理服务；为境内外近百家企业提供了
资产重组和资本运作方面的服务。为各级政府和企业提供的项目融资，金额高达200多亿元。
而象江苏现代资产投资管理顾问公司这样的专业金融服务机构，有世界银行、亚洲开发银行
均聘请我公司担任政府方的融资顾问或城投公
和中国证监会认定的专业咨询资格，有近十年从事企业改制、资产重组、管理咨询和重大建
设项目投融资服务等方面的业绩和经验，有
30多名财务、金融、法律、投资管理等方面的做好资源整合、项目投融资咨
咨询专家和团队，完全有能力协助各地政府和相关城建平台，询和代理、资本运作等方面的工作。
我们也有充分的信心和决心，为中国城市建设的快速发展，为城市建设投融资平台的健
康成长，为提高各城建平台的资产和资源的运作效率，做出我们应有的贡献。
重庆城投谋划千亿金控集团上市路线图浮现
1月
25日，沪综指下跌
118点，但有关重庆国际信托投资公司
（下称“重庆国投”）
借
壳的消息，刺激了
ST星美（000892.SZ）、渝三峡
A（000565.SZ）、西南药业（000788.SZ）、重
庆路桥
（600106.SH）
等重庆上市公司的股价，他们纷纷就此澄清。参加重庆市政协会议的一
位委员向记者独家提供了重庆国投母公司——重庆城市建设投资公司
金控集团和海外上市的路线图。
重庆城投的第一步是整合旗下金融资产，再和国外金融集团合资，成为资产规模上千亿
元的金控集团，并最终完成海外上市。
不过，重庆城投的金控梦想可能会面临同城兄弟——重庆渝富资产经营公司
（下称渝富）
（下称重庆城投）建设
的挑战。一山能容二虎吗？
三步走战略
记者得到的这份由重庆城投副总经理撰写的政协提案显示，希望以重庆城投为母体组
建，或把重庆城投整体改建为“重庆金融控股公司”。其具体操作模式分为组建和改建两种
模式：
前者以重庆城投为大股东，组建重庆金控公司；
后者是将重庆城投的基础设施建设职
能完全剥离，另设公司。
重庆城投成立于
1993年，是市政府直属的国有独资投资公司，拥有
393.8亿元资产，代表市政府进行城市建设土地储备整治的职能，重庆城投是重庆四大土地储备中心之一，其
在发展中控制了大量企业。
不管是第一个方案还是第二个方案，重庆城投的非金融资产都将被剥离。在此方案下，重庆城投直接控制的渝开发
（6.34,-0.28,-4.23%）（000514.SZ）
、市城投房地产开发公司和市
城投路桥管理有限公司将被剥离。
事实上，重庆城投真正拥有控制权的金融企业只有重庆国际信托投资有限公司
（重庆国
投）和安诚财产保险公司（下称安诚保险）
、安澜保险经纪公司（下称安澜经纪），分别持有
38.41%、20%和超过
51%的股份，以及重庆商业银行
（下称重商行）7.67%的股权。
据重庆市常务副市长黄奇帆透露，20PP年，重庆国投利润为1.6亿元，重商行利润约5亿元。
但是，重庆城投通过重庆国投这个平台持有了大量金融企业股权。
资料显示，重庆国投持有西南证券
7%的股份，为其第三大股东，还持有益民基金
股权，易方达基金
16.67%股权，未来投资公司
90%股权，法华工商发展有限公司
30%
83%。
资产，因为直接控制的金融企业不多，该提案称，“应力所能及的利用重庆城投的资源、通过重组方式扩大在重庆国投、重庆银行、西南证券、农信社以及安诚保险等公司的股份，务求第一大股东的位置，力争绝对控股，取得改造权。”另外，还将以权益投资方式在即将
组建的融资租赁公司中取得股份。
取得更多金融企业控制权还只是第一步。
该提案称，“将通过三行
（重商行、农信社和万州商业银行）一司
（安诚保险）一托（重庆
国投）一证（西南证券）
”的资产组合，与境外大型金融机构合资，整合成资产规模上千亿元
的公司，然后完成境外上市。”
角力渝富
其实，重庆城投的金控梦想早已有之。
1月
24日，重庆社科院研究员何清称，早在三年前，市政府就有把重庆城投打造成金
融控股公司的想法，而重庆国投也有意成为金控企业。
在重庆国投划转给重庆城投后，建设
金控集团的任务自然落在重庆城投身上。
何清解释道，“选择重庆城投主要考虑到其是市政府最早的投资平台，规模大，实践也
较早，比如入股上市公司和商业银行。”
20PP年，重商行第一次增资扩股，重庆城投与其他几家重庆国企入股，持有
份。
而重庆城投在金融上的动作基本都发生在
20PP年。
11.85%股
20PP年，市政府把持有的重庆国投股份全部划转给重庆城投，重庆城投代表市政府与
珠海国利为争夺重庆国投的控制权展开角力，最终夺回话语权。
同年
5月，市政府同意由重庆城投发起成立安诚保险。
重庆酝酿本地注册的保险公司为
时已久，在重庆市保险业中期规划中，就有
把此重任交给重庆城投，可见对其的重视。
20PP年12月，重庆城投控制的安澜经纪成立，这是当地第一家保险经纪公司。
但20PP年2月成立的“小弟弟”一一渝富公司抢去重庆城投的风头。
渝富的成名作是等值收购重商行
12.5亿元的不良资产。其后逐渐得到市政府的重视，被委以更多的重任。入主
ST东源（000656.SZ）、ST重实（000736.SZ），托管轻纺控股在四维
瓷业
（600145.SH）
的股权。
渝富在金融领域更是风声水起。黄奇帆直言不讳称渝富为“重庆的汇金公司”，当地政
府将其打造成金融控股公司的决心可见一斑。
一个市场，两个平台。况且上述提案已明确提出要争取控制更多的金融企业。
角力不可避免。在重庆城投准备扩张股权的几大公司中，渝富都已抢得先机。
西南证券的重组，渝富投入
3亿元，成为仅次于中国建投的第二大股东，重庆城投控制
的重庆国投则屈居第三大股东。
渝富在重商行的表现可谓漂亮。虽然渝富在向凯雷投资集团和香港大新银行出售股份后
暂时失去名义第一大股东，但根据协议，渝富将向现有股东收购股份，份达到20%
向凯雷投资集团和大新银行出售股份可以把以前等值收购不良资产的损失补回，重商行
上市后还可转让股权获得收入。
为了保持市政府对重商行的控股权，渝富向现有股东收购股
使其持有重商行的股
20PP年前筹建全国性保险公司的目标。市政府
份的来源不排除会来自重庆城投。毕竟同为当地国资企业，操作更为便利。
渝富还主导了当地农信社的重组，这是除重商行、万州商行外的当地第三大银行机构。
此外，渝富还携手国家开发银行，组建了注册资本金达
20亿元的三峡产业担保公司。
对于可能存在的竞争，渝富、重庆城投和重庆市政府金融办都没有做出回应。"在方案
的实现过程中，会遇到许多阻力。”提案制订者在电话里如此告诉记者。
不过，何清认为，"重庆可以存在多个金控集团。渝富和重庆城投在对金融机构控股权
的争夺矛盾是可以解决的。因为，渝富和重庆建投都不是纯粹的公司，还是事业单位。因此,
政府会做出相应的安排。”
云南城投入主S红河
20PP年才成立的云南城市建设投资有限公司（以下简称云南城投）
性房地产业务的方式迅速入主，最近通过注入经营
S红河（600239），成为S红河的第一大股东。云南城投实力
拜访了该公司副董事长
到底怎样？自身优势和未来发展方向又是什么？记者带着诸多疑问，刘猛。
记者：云南城投作为云南省政府城市建设的投融资平台，其核心竞争优势是什么？
刘猛：坦率地说，云南城投的核心优势正在形成，这主要体现在两个方面：一是作为省
政府的投融资平台，国家开发银行将给予公司大力支持，二是公司在资源占有方面有优势，政府会给予一些项目支持，如云南呈贡大学园区的建设，政府就委托我们来做。总的来讲，云南城投以“政府引导、市场机制、企业运作”为指导思想，围绕云南省委、省政府关于城
镇化建设的战略部署，实现政府意图，承担城建重任。在具体的项目中，并不依赖政府，通
过项目自身积极的运作，寻求项目自身的平衡和盈利。
公司按照企业运作的方式，也会兼顾
到长短期项目以及长期效益和短期效益之间的关系，平衡好各项目的运作。
记者：云南城投入主S红河之后，将房地产业务作为公司的核心业务，这也是云南城投
的主要业务之一，公司未来如何保障房地产业务获得持续良好的发展？城投在房地产业务上
的核心竞争力是什么？
刘猛：云南城投目前按照“一个支柱，三驾马车”的方式运作。
“一个支柱”指的是城
市综合开发，包括基础设施建设、土地开发等；
“三驾马车”主要指的是城市服务配套设施
建设中的水务、教育、医疗，这三个方面的投资以后要减少。
云南城投入主S红河后，将把经营性房地产业务全部注入到上市公司。
云南城投在房地
产业务上具有较强的优势，云南城投在进行城市综合开发如片区土地整理、土地熟化的过程
中，先要对片区进行规划设计，然后组织实施，云南城投还是片区标志性工程建设的主导者，因此在对片区发展规划的理解上要强于普通房地产开发商。
上市公司的房地产项目依然需要
通过“招拍挂”的方式获取土地，但可以依托云南城投作为云南省城市综合运营商的优势，在土地储备和土地资源的获取和信息上“先人一步”；同时，公司的经营性房地产业务会随
着云南城投业务的扩展得到同步推进，随着云南城市化进程的加快，公司的房地产业务也将
得到快速发展。另外，依托云南城投强大实力，公司在融资方面也有着明显优势；特别是进
入资本市场后，公司也会充分利用资本市场的融资功能，公司各项发展规划也是立足长远，不是做完几个项目就解散的项目公司。
记者：公司在6月7日出具的股改补充承诺中，将
20PP—20PP年连续三年累计实现净
利润的承诺从2.5亿元提高到3亿元，并补充承诺
20PP年-20PP年三年累计净利润达到
5亿元，如此大幅度的提高业绩承诺是基于什么条件？可否简单介绍一下这三年中主要房地产
项目的一些情况？
刘猛：
公司敢于做出这样的承诺是经过认真考虑和相关部门仔细测算的，是对流通股东
负责任的承诺。
公司进入资本市场后，做出这样的承诺是对公司房地产业务发展的信心，也
是基于公司自身发展的需要，我们希望通过努力能带来上市公司自身基本面实实在在的改
善。今年公司将有两个房地产项目进入销售阶段，有部分能够竣工验收、结算。明后年公司
的经营、业绩也会随着项目的推进而上升，可以说，公司的承诺是负责任的、也是有把握的。
记者：
云南城投在补充承诺中提到若获得相关的金融证券及矿业资产，公司，是不是意味着公司在金融和矿业方面已取得部分资产？
刘猛：
公司在金融证券和矿业资产方面有一些长期战略上的考虑和布局，目前能否获得
将择机注入上市
相关的资产还不确定。
但是作为控股股东，城投的优质资产只要符合上市公司要求，就会择
机注入上市公司。
记者：云南城投入主
S红河后，是否会有后续的融资计划？在您的心目中，来会怎样？
S红河的未
篇九：城投公司市场化转型
城投转型的五大方向和三大成功模式（清晰版）
来源：华泰固收
城投公司一般被称为“地方政府投融资平台”，长期以来其核心职能是政府性项目投融资，以弥补分税制下地方财力的不足。2014年以来，城投监管政策趋于严格和完善，2013年银监会10号文、2014年国务院43号文、2017年财政部50号文、发改委1358号文、2018年194号文等多个政策文件确立了剥离城投平台政府融资功能的原则，要求从人员、资产、职能、信用等方面划清政府与企业的边界，推动平台公司市场化转型。一、转型模式：结合自身优势，依托区域资源按照是否有市场化现金流，城投平台业务分为公益性业务、准公益性业务和经营性业务三大类。绝大多数城投都涉及公益性业务，如城市基础设施建设、土地整理，业务回款直接来源是地方政府；大多数城投也兼有准公益性业务，如棚改、保障房、供水电热气、垃圾处理、污水处理等，有一定现金流，但仅有微薄利润或亏损，需要政府补贴以平衡缺口；部分城投也涉及经营性市场化业务，如贸易、产品销售、房地产、融资租赁、担保小贷等。
城投转型可以凭借现有业务积累的优势，结合区域资源禀赋进行。城投公司转型可供依托的优势可以分为两个方面。首先城投公司长期
以来从事基建、土地整理、公用事业等业务，在相关业务领域积累了人才、管理、技术、资金、信用等优势；而且城投公司在区域内与地方政府关系密切，能得到地方政府的大力支持，相关业务具有一定区域垄断性。此外，区域资源禀赋方面，部分地方土地资源稀缺，商业地产、产业地产开发收益可观；部分地方政府持有优质工商产业企业的股权，或有价值的资源开采权可供注入。结合城投公司在这两方面的优势，以及城投转型中的实际案例，我们认为城投转型可以分成以下几个方向：1、向建筑工程企业转型该转型方向需要城投平台所在区域有较多的建筑施工项目资源、城投平台拥有成熟的建筑施工经验、专业完备的施工资质、一定的区域垄断优势，和较强的融资和回款能力。2、向地产类企业转型地产开发又可以细分为住宅、商业和产业。开发住宅的城投类似于区域性小型房地产商，自行开发建设或者与大型地产商成立合资公司进行开发，城投提供土地资源，并有较强的区域政商关系优势，大型地产商拥有资金、经验、技术优势。商业地产开发的城投在城市核心地段建设写字楼、商场等物业，获取租金收入。产业地产开发类似于园区开发企业，招商引资、建设标准化化厂房、对园区内企业提供水热电气甚至金融服务，获取厂房租金收入和其他服务收入。向地产开发转型对区域资源禀赋和平台土地资源质量要求较高，而且存在资本开支大的问题。住宅开发要求城投掌握城市核心区位土地资源，而且存在土地占用资本的问题；商业地产回收周期较长，对地段和管理和定位的要求往往较高；产业地产开发需要区域有清晰的规划、较强招商引资能力和产业发展前景，同时地方政府往往要求城投对入驻企业提供优惠，如减免租金、提供担保、小贷等金融服务，有时对城投经营反而造成一定负面影响。3、向公用事业类企业转型城投在区域内经营公用事业具有天然优势，向公用事业类企业转型有助于为城投提供稳定现金流。供水电热气、公共交通等公用事业具有显著的规模效应和较高的准入门槛，而且一般伴有专营权的下发，城投平台可以通过整合政府、区域资源，一方面获得专营权，将区域内零落的公用事业企业进行整合，成立全区域性质的公用事业公司，以发挥规模优势、提高成本管控能力，增加公用事业业务利润；另一
方面，公用事业业务关系民生，意义重大，城投平台有优势争取政府支持如贴息和补贴，保障公司正常运营。公用事业一般具有稳定的现金流，如果整合得当，可发挥规模优势，便于盈利提升和再融资。上海城投、武汉城投（未上市）、南海控股（0680.HK）等公司有此类转型的迹象。该方向转型也对城投及其所在区域资源禀赋提出了一定要求。首先要求城投在区域内拥有专营地位，和较强的成本管控能力；同时，需要城投所在城市规模较大，公用事业服务具有潜在盈利能力；此外，对公用事业的补贴规模也对区域财力提出要求。4、向商业、产业类转型该转型方向需要城投有较强的产业发展实力，或者对区域资源禀赋要求较高，需要地方政府持有优质的工商产业公司股权。5、向投资类企业转型向投资类企业转型可分为两大类，第一类是通过投资成为控股型集团，第二类是设立产业基金，以产业基金管理人的身份布局区域重点产业和区域外有发展前景的产业。部分城投通过设立产业基金，注重长期价值投资，积极布局区域内战略性新兴产业和重点发展产业，增强企业潜在造血能力。部分城投平台结合财政资金、自有资金，通过设立产业基金的方式整合资金，撬动社会资本。通过设置产业基金的方式，城投平台可发挥资金的引导作用及乘数效应，一方面有助于服务区域内产业发展，另一方面也有布局高新技术产业等前景较大的产业，可以为平台业务多元化扩张、提前锁定新利润增长点奠定基础。这类企业包括亦庄国投（未上市）、盐城高新等，以国有资本投资运作为主业的城投平台具有此类转型的痕迹。该转型方向对于城投平台资金丰裕程度、投资能力都提出了较强要求，既需要有足够的资金进行投资，也需要市场化机制、专业投资人才、完善的风控制度增加投资胜率和赔率，控制风险敞口。二、市场化成功转型有哪些成功模式合肥模式：产业项目、基金投资，助力产业孵化合肥市通过政府主导战略投资，推动了显示产业链、大规模集成电路、新能源汽车等多个战略新兴产业的落户投产壮大；在此过程中，合肥建投作为市级城投平台发挥了重要的引领作用，战略新兴产业投资带来的盈利显著增厚了公司的经营性收入，助力其向市场化转型。合肥建投的产业投资可以分为直接股权投资、基金投资两个部分，对于京东方、晶合、蔚来等战略新兴产业龙头企业落地合肥起到了重要作用。直接股权投资方面，仅以2020年以
来为例，合肥建投出资30亿元，持股蔚来中国
7.51%，达成蔚来中国总部入驻合肥经开区的协议；合肥建投支付股权转让对价
22.27亿元获得启迪控股
14.84%股份，并增资
7.81亿元，合计持股
22.82%。基金投资方面，合肥建投先后设立了合肥芯屏产业投资基金、合肥建琪城市建设发展基金等基金，以与京东方的合作为例，合肥建投通过旗下基金参与了合肥京东方
6代线项目、合肥京东方8.5代线项目及触摸屏项目、京东方10.5代线项目的建设，从2009年起累计负责185亿元投资。合肥建投参与产业投资大大促进了产业在合肥落地孵化，有利于经济发展、人口集聚，投资收益也极大地充实了自身收入。通过合肥建投大力推动京东方、晶合、蔚来等龙头项目落地，合肥完善了产业链条，成功打造了千亿级新型显示产业链，在大规模集成电路制造、新能源汽车等领域也迈出了坚实步伐，对于城市经济发展、人口集聚做出了重要贡献。从公司自身情况来看，2020年公司实现投资收益54.28亿元，主要系子公司合肥芯屏产业投资基金转让其持有的安世半导体份额，及处置合肥裕芯控股有限公司股权。苏州工业园模式：产业园区开发、运营并举，带动区域繁荣和土地增值苏州工业园模式，主要特征是城投平台提供包括园区开发（土地开发、物业出租）、园区服务（市政工程、现代服务）的综合解决方案，通过园区产业繁荣带动土地开发收入增长。苏州工业园有较多城投平台，以苏州工业园区国有资本投资运营控股有限公司（以下简称苏州工业园国投）为例，公司
2020年园区服务、园区开发业务营业收入分别为14.23、29.49亿元，在主营业务收入中的占比分别为
28.6%、59.3%，合计占比接近
90%，主要业务围绕产业园区的发展和运营。园区开发业务方面，公司既进行土地开发，又提供物业出租业务，为园区内企业提供商业用房、工业厂房、人才公寓的出租。公司园区服务业方面，主要分为市政公用服务和现代服务，市政公用服务主要包括园区内的公用事业投资运营，如水务、环境、燃气、供热发电等；现代服务业主要包括园区招商、工程代建和物业服务等。园区产业的发展繁荣促进了当地财税收入的增长，财政对基建
项目的回款能力较强；人口引入和配套的完善，又有助于土地出让价格增长，形成良性循环。公司将工业厂房和人才公寓的出租主要作为招商引资的手段，并提供工程代建、物业出租、物业管理、公用事业等园区全方位的综合解决方案，促进苏州工业园区经济、财政收入持续保持快速增长；区域配套的完善又带动土地出让价格的增长，使得土地开发业务保持很高的毛利率，2020年
公司所开发项目的出让地块主要系中新科技城、苏宿及苏滁产业园内的纯住宅地块，较高的土地出让单价推动
2020年土地开发业务毛利率大幅增长至
82.9%。上海城投模式：公用事业综合服务商，收入现金流稳定上海城投模式，主要特征是在所在区域的公用事业领域具有较强的垄断性，通过水务、环境等公用事业业务获取稳定的收入和现金流。公用事业具有显著的规模经济效应，区域垄
断可以显著降低经营成本，提高利润水平，业务经营稳定性也较强。上海城投目前有路桥、水务、环保和置业4大核心业务板块，其中其水务、环境板块是典型的公共事业类产业。水务板块方面，截至2020年末，公司已累计形成原水制取能力1310万立方米/日，自来水供应能力902.3万立方米/日，污水处理能力512.3万立方米/日，占全市比例分别为
97%、74%、61.4%，具有很强的区域垄断性。上海城投水务板块2018-2020年的营业收入分别为102、110、130亿元，从规模来看持续稳定增长；从占比来看，水务板块在全部营业收入中的占比约40%，起到压舱石的作用。2018-2020年水务板块毛利率分别为
25.2%、22.1%、21.1%，保持在较高水平，在水价支撑下，业务盈利能力尚可。环境板块方面，公司产业链较为完整，在行业内具有较强的竞争力，得益于垃圾焚烧发电项目陆续投入运营，收入大幅增加。2018-2020年，公司环境板块的营业收入分别为
41、60、76亿元，占全部营业收入的比例分别为
15.5%、21.7%、24.4%，占比持续提高。总得来看，该公司水务、环境等业务涉及的自来水、排水、污水处理、废弃物处置等公用事业具有一定的区域垄断性，可保证现金流入的稳定性。三、成功的城投转型模式对区位、时机、禀赋提出很高要求投资类成功转型需要很强的时机把握和项目判断能力。城市的创业投资与产业孵化，一旦成功能带来高收益，如
合肥模式为合肥市2020年GDP规模超万亿元做出了很大贡献，但对时机和项目选择的要求也很高，如项目投资需要把握资本市场脉络和
IPO节奏，还需要准确地判断行业景气度周期，了解标的公司管理层经营能力，相关产品销售潜力等等。因此，创投和产业孵化类的转型（合肥模式）对于城投平台乃至地方政府的战略时机把握和
项目判断能力都提出了很高的要求。园区经营类成功转型对区位存在很高要求。全国各地都有大量产业园区，但是已经形成城市经营良性循环的，市场化解决投资甚至实现收益的不多，主要出现在北京、上海、江浙、广深等富裕地区。苏州工业园模式，需要当地拥有良好的产业基础、招商引资能力强、园区规划合理、运营服务质量高，甚至对地方政府施政能力、政策延续性都提出了很高要求。公用运营类成功转型对资源禀赋也存在很高要求。上海城投等依托公用事业运营取得稳定收入、现金流的前提是，当地作为超大城市，水务、环境等业务需求量很大，可以很好地摊薄运营成本；同时当地较为富裕，对水价的承受能力很强，有助于增厚利润。因此，向公用事业类转型，也对当地的资源禀赋提出很高要求，部分地区的公用事业业务可能长期处于微利甚至亏损状态，难以有效支持城投平台转型。此外，城投平台还有向国资管理运营类企业转型的方向，这也要求当地有优质国有企业、上市公司，能够有效贡献国资经营利润。如茅台、泸州老窖等经营良好、利润丰厚的企业，对当地城投平台转型起到了很强的支撑作用。四、欠发达地区城投如何转型？城投的成功转型对时机把握和项目判断能力、区位条件、资源禀赋等方面存在很高的要求，如果不具备上述条件，城投如何转型？我们认为可以转型成项目建设运营的市场化平台，以市场化、自主化的视角去进行投融资决策承接政府类工程，通过合同约定的方式合规获取财政资金、特许经营权等。市场化项目建设运营主体，和原来依托政府的地方融资平台有什么区别？关键是厘清权利义务边界。转型前的城投平台，与地方政府之间的权利义务边界并不明确。作为“第二财政”，城投平台承担了远超市场化主体的责任，投融资决策常常是出于政府要求而非自身考量、地方政
府对城投平台往往也长期存在较大规模的应付款项；反过来，这也就意味着地方政府
对城
投平台有很强的救助义务。不清晰的权利义务边界，正是长期以来投资者“城投信仰”的来源。而转型后，城投平台以市场化的特征承接政府类工程，按照合同约定获取财政资金和项目运营收入以及其他补充如特许经营权等等，城投平台与地方政府的权利义务边界更为清晰，政府在完成相应义务后，对城投平台并无较强救助义务，城投平台自主经营、融资、偿债。按照目前政策，城投平台可以在十四五规划中提到的多个重点领域发力，如农业农村发展和乡村振兴、县城补短板、城市更新、住房保障、中心城市和现代化都市圈建设、公共服务综合解决方案等。乡村振兴：乡村振兴是财政资金未来投入的重点领域。城投平台在强化乡村建设、提升乡村基础设施和公共服务水平、改善农村人居环境等领域都有很大的作为空间，可以依托此前在基建、提供公共服务等领域积累的经验，承接政府相关项目。县城补短板：十四五规划中提到，加快县城补短板强弱项，推进公共服务、环境卫生、市政公用、产业配套等设施提级扩能，增强综合承载能力和治理能力。相关县级城投平台可以承接县城补短板项目，市场化承接综合医院、疾控中心、养老中心、市政管网、市政交通等建设完善项目。城市更新：十四五规划中提到，加快推进城市更新，改造提升老旧小区、老旧厂区、老旧街区和城中村等存量片区功能，推进老旧楼宇改造，积极扩建新建停车场、充电桩。城投平台可以积极参与城市更新业务，以天津城投为例，2021年8月6日，天津城投与中国中铁等17家大型企业签署《天津城市更新战略合作框架协议》，就共同组建天津城市更新基金达成合作意向，天津城市更新基金初始总规模
600亿元，首期认缴规模100亿元，定向用于天津老旧小区改造提升和城市更新项目。住房保障：十四五规划中提到，完善住房市场体系和住房保障体系，加快建立多主体供给、多渠道保障、租购并举的住房制度，让全体人民住有所居、职住平衡。城投平台可以发挥自身在土地开发业务上积累的优势，参与保障性租赁住房、人才房、共有产权住房的开发建设，盘活存量土地，获取稳定租金收入。
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【博主讲堂】链接：政府和城投融资新逻辑9月9日山东泰安主讲人：薄著
【课程内容】（开课时会根据最新情况调整）:一、“十四五”地方政府投融资新逻辑与新方向（一）“十四五”规划与政府投融资新理念（二）重磅政策重塑逻辑逻辑一：区分政府投资项目和非政府投资项目逻辑二：区分隐性债务和市场化融资逻辑三：规划有经营收入的项目逻辑四：做大做强城投逻辑五：改变政府资金使用方式逻辑六：以土地的最终产出规划项目应对一：发展EOD模式应对二：开展城市更新（三）“十四五“基建五个新特征（四）城投如何在支持地方经济中做大做强？（五）银行如何拓展政信业务场景？
（六）建筑企业如何提高获得重大项目的竞争力？
二、存量资产融资及项目现金流的构造（一）流域治理项目存量资产变现案例（二）公共服务网络存量资产变现案例（三）盘活存量资产的政策依据（四）存盘资产融资的创新模式及其意义（五）到底是REITs还是银行贷款？
(六）REITs试点的银行机遇（七）如何为项目构建现金流?三、城投ABO模式转型及基建融资新理念1.ABO释义2.京投ABO真相3.ABO与PPP、特许经营甄别4.ABO合规性分析5.片区ABO+模式存在的问题6.ABO市场化融资运用要点7.片区开发授权+投资+EPC模式8.片区开发授权+F+EPC模式四、城投通过片区开发做大做强的5种模式1.园区运营商模式
案例2.经营性项目城投委托代建模式
案例3.授权开发+做大做强城投模式
案例4.片区综合开发市场化融资模式
案例5.园区“授权+封闭运行”模式
案例五、隐性债务甄别与化解1.隐性债务的概念2.隐性债务的甄别3.隐性债务化解要点4.隐性债务化解难点5.从银行审批角度看隐债6.15号文之后的隐性防范化解六、城投融资35个实务问题（一）预算和债务管理20个问题（含专项债和隐债）1.政府如何安排资金用于项目？2.什么是政府预算？政府预算分哪几类？3.政府预算的编制流程是什么？4.怎样判断项目的资金已列入政府预算？5.政府的预算只有1年，但资金支付期需要十年，这个问题如何解决？6.能否签订超过三年的政府支付合同？7.政府的合
规举债方式有哪些？8.政府债券分哪些品种？9.哪些项目适合发专项债？10.专项债必须用于有一定收益的项目吗？11.专项债与市场化融资怎么搞？12.专项债做资本金应注意哪些问题？13.专项债由谁来还？专项债是否不用城投去还？14.如何区分项目单位、建设单位、立项单位、实施主体、代建单位、承接单位？15.城投怎样利用专项债资金？16.专项债不得用于土储和棚改，如何应对？17.专项债的信息披露和绩效考核需要注意什么问题？18.专项债项目可以做流贷和供应链融资吗？（二）土地一级开发15个问题1.土地开发分为几个阶段？各阶段的管理要求是什么？2.什么是土地储备业务？有哪些合规要求？3.城投如何合规介入土储业务？4.政府可否委托国企进行土地开发？5.委托代建与授权开发有什么不同？6.政府购买拆迁安置服务是否包括购买资金？7.委托代建以及政府购买服务、政府采购工程能不能融资？8.委托代建、政府购买服务、政府采购工程对城投的要求有什么不同？9.土地出让金返还模式还可行吗？10.土地出让金如何合规用于项目？11.如何理解“平台公司不得以财政性资金作为偿债来源进行融资”？12.什么算来自政府的收入？13.政府如何合规地把钱给到城投？14.财政如何给城投合法合规注资？15.由政府设立的开发主体进行融资是否违反“政府投资项目不得由施工企业垫资”？七、政府基建融资难点问题
1.无经营收入的基建项目的资金如何解决2.土地一级开发阶段的资金如何解决3.“ABO+投资+EPC”模式的整改八、15号文之后，地方政府合理筹资33条路九、新时代学校医院基建融资（一）义务教育和公立医院融资的困境（二）案例分析
案例（三）以租代建模式
案例（四）委托代建异化模式
案例（五）政府合规补贴模式
案例（六）医院学校融资模式总结
案例
篇十：城投公司市场化转型
研究与探讨城殺公司市场化转型发展的困蕭和策16□湖南株洲蒋益辉中国开启改革开放至今，依靠投
专项债，才能成为城市基础设施建设
企业利用其国有资本的资源融合能
的合法来源。三是城投企业原有的以
资拉动和要素投入，中国经济保持了
力，将在地方支柱产业的投资领域发
四十多年高速增长，而城投公司伴随
20世纪末政府投融资体制改革和分税
制改革的出现，受2008年4万亿元投
资拉动催化大规模兴起，20多年的发
展，可谓：“城投起、城市兴”。从
初期体制改革的必然产物到发展中期
饱受争议的基建先锋，随着我国经济
体制改革的不断深化，国企改革的进
程不断加快，城投公司作为历史特殊
时期的产物，在完成使命的当下，也
应当顺应新时代发展需求，重新定
位，充分利用与政府存在天然联系的优势，实现投融资平台向市场化企业
转型。一、城投公司转型发展的必要
性分析政策倒逼与企业发展的内在需
求，使得转型成为城投公司的必然选
择。一是政策刚性约束。2014年以
后，国家相继出台了《国务院关于加
强地方政府性债务管理的意见》即
“43号文”
,2018年出台的《地方政
府隐性债务问责办法》，2019年出台
的《政策投资条例》,2020年出台的《土地法》、《预算法实施条例》等
政策法规，其主旨是规范政府投资行
为，严控地方政府负债。“双重监
管”（政府部门监管和金融机构监
管）、“穿透原则”使得监管更加严
厉，而“双重追责”（对地方政府和
平台企业）、“终身追责”使得政策
的约束力加大。二是城投企业现有主
业（投资和建设城市基础设施）模式
完全改变，只有地方政府预算和政府
86土地开发权为信用支撑的基础被打
破，土地开发为主业的原片区模式不
复存在。四是企业历史负债沉重，靠
借新换旧的负债模式很难走得太远。二、城投行业未来发展趋势研判1.面临的“三大趋势”。一是政
企新型关系逐步构建。随着国家监管
的日趋严格，地方政府和城投公司之
间的关系将进一步趋于明朗，职权关
系更加清晰，与政府之间的“共生关
系”将转变为“合作关系”，政府将
进一步推进城投公司转型发展，城投
公司也将以新的使命更好地服务于地
方政府，成为地方城市资源的开发者
和利用者、国有资产的经营者和管理
者、国有资本的运营者。二是核心功
能将持续发挥。目前，地方政府已经
从城市经营、国有资产盘活等角度，高位统筹和推动实施地方国有企业改
革和城投公司转型工作，无论是在
“两新一重”的背景下，还是在“稳
增长”
“补短板”的压力下，城投公
司在控制地方债务的基础上，核心功
能将持续发挥，必将迎来新一轮的转
型发展机遇。三是三业并存时代逐步
来临。当前，高质量发展应融入到我
国经济发展的各个层面。未来的城投
公司将更加注重项目和资产的质量，秉承“增量做优、存量做活”的理
念，将从传统的基建投资者，逐步发
展为基建保障、资产运营、产业升级
三业并存的新时代。传统的基建性投
资不再是风口，城投公司未来发展方
向和发展模式将迎来新的变化。城投
挥巨大作用。2.面对的“两个时期”。一是转
型淘汰期。未来几年，城投公司转型
是地方政府和企业需要共同面对的一
次大考，决不是简单的市场化改造，而是体制、机制、能力全方位的升
级，因此不是所有城投公司都能幸运
过关，在转型过程中，有相当部分城
投公司被淘汰和消亡。城投公司如果
在观念上不改变、在业务上不转型、在机制上不变革，仍然按照以前的老
观念、老思想，守着以前的老业务、老模式，沿用以前的老体制、老机
制，那必将被市场淘汰出局。只有按
照市场化要求转型，树立市场化理
念，将资产资源做活、产业结构做
优、经营收入做大、盈利能力做强，才能在市场竞争中胜出。二是转型窗
口期。随着国家政策监管的日趋严
格，【2014】43号文出台、新《预算
法》、《政府投资条例》等文件的相
继出台，加快城投公司剥离政府融资
职能，在高压整顿下，政企关系逐渐
清晰，城投信仰开始动摇，以至于会
逐渐被打破，如果城投公司转型不成
功，就会被资本市场抛弃。从信仰维
持——动摇一一打破，是城投公司转
型的重要窗口期，城投公司要抓住这
个窗口期。在政府性项目受到刚性约
束下，发挥国有资本的强大资源整合
能力，积极策划包装投资产业项目，改善资产结构，增加经营性现金流，开展资本运营，并成功实现市场化
转型。
研究与探讨三、城投公司转型困境的破解1.
转型内涵。转型是一场重大变
在组织功能上从融资平台转向投资平
资产负债水平为目的，进一步优化资
源配置，通过产权转让、股权运作、台发展，培育和壮大产业发展规模。
公司的立身之本是落实城市建设与发
革。十九届五中全会和习总书记系列
价值管理等方式推进资产重组，做好
加减法，“加”出新希望，“减”出
重要讲话精神、国务院《国企改革三
年行动方案》，为城投公司未来的转
展规划，是城市建设意图的有力推进
者与实施者，这是公司发展必不可少
新空间。3.强化产业资源及社会资本的整
型高质量发展指明了方向，要实现三
个方面的重构与提升。一是经营理念
的功能性一元。同时，公司的发展更
要强化市场化一元，这是当前市场化
转型的主要方向。②经营模式转变。
合、内部人力资源的激活、流程体
要重构。转型后每个子公司都是“利
系。①强化产业资源及社会资本的整
合。以项目为基础，通过产业基金强
润中心”，要打破“大锅饭”和“任
以产城融合为导向，通过相关产业化
务型”的思想，要树立市场化的理
念，要致力于降本增效，致力于提升
市场竞争能力，致力于市场研究和开
发，致力于为公司创造现金流和利
润。二是商业模式要重构。每个版块
每个子公司要建立自己的商业模式,
特别是重城投企业核心板块的基础设
施建设和片区开发，由于政策的重大
调整，必须调整经营思路，找到公司
长期生存发展的新模式。同时，整个
集团和各子公司的财务核算模式也要
重构，核算模式要朝着市场化现代企
业方向转变。三是体制机制要重构。
进一步健全法人治理结构，深化劳动
人事分配三项制度改革，以契约化管理、全员考核为抓手推动企业转型升
级。同时，通过对外兼并、混改等
实现资源的优化整合和体制机制的重构。2.
转型路径。城投企业转型成功
的标准是什么？转型的方向是什么？
此两点尽管没有统一的答案，但从学
界到业界，还是达成了一些共识，即
转型成“有持续经营能力”的市场化
公司，其主要指标是资本市场认可的信用提升。城投公司转型的主要方向
有两个方面：一是从“建设城市的投
融资平台”转变为“经营城市的综合
运营平台”。二是从“投资建设为
主”转变为“投资产业为主”。四、城投公司转型发展策略建议1.转变经营角色和经营模式。①
经营角色转变。合理平衡政府代建项
目与产业经营的资源投入关系，切实
项目投资的商业模式创新，逐步实现
企业发展方式由“建设导向的规模扩
展”向“产业导向的能力提升”转
变。加大产业投资发展，以投资为手
段，通过区域优势产业的扶持、培育
及资本运作，获取直接资本回报。以
“资源整合”为基础，以“做大经营
性资产及经营性收入规模”为核心，逐步建立“资源整合-项目策划-产
业投资”的资源驱动型产业发展
模式。2.调整业务结构、投资结构和资
产结构。①业务结构调整。围绕产融
结合一体化转型发展战略，寻找新的增长点，延伸拉长业务板块，不断提
升企业市场化运作水平。_方面以基
础设施建设、土地开发等传统业务定
为转型的基础；另一方面，城投公司
应在承担传统业务的同时，依托政府
渠道和自身的资源配置优势，发展资
本投资和运营功能。②投资结构调
整。依据政府城市规划建设的要求，合理安排政府代建项目，加大经营性
项目投入占比，扭转投资结构不平衡
局面，以经营性项目为载体推进市场
化转型。以“大项目”为抓手，加大片区新城及产业项目布局，通过积极
谋划投资布局一批创新能力强、抢占
未来产业制高点的产业项目，通过创
新资本招商、产业链招商等多种形
式，与国内顶尖机构展开密切合作，通过搭建平台、并购等方式整合区域
产业资源。③资产结构调整。公司以
提高集团经营性现金流、收益并控制化产业资源及社会资本的整合。以
“项目”为基础、以“基金”为核
心，整合社会资源，构筑“资金池及
项目库”，设计针对性投资方法，推
进产融结合一体化发展。②强化内部
人力资源的激活：以《国企改革三年
行动方案》为契机，以目标为导向，强化内部人力资源的激活。通过转变
人力资源部门定位、转变人才管理理
念、优化人才结构、推行职业经理人
制度、完善薪酬体系、落实绩效管理
制度等方面系统推进人力资源管理改
进工作，为公司真正建立起科学合理
的人才管理机制。③强化流程体系：
逐步完善企业法人治理机制及集团管
控机制，建立以投资为主线、以效益
为核心的流程体系。一是打造战略型
集团公司。重在集团三会一层、集团
职能部门的梳理、集团核心权限的优
化等方面进行设计，将业务型职能下
沉到二级子公司，重点突出集团战略
规划、财务管控、投融资、审计监察
及人才规划等核心职能，推进集团精
细化管理改革。二是明确集团及母公
司分权体系。通过设置大边界、小边
界和微边界，逐步分解、理清各子公
司、各部门、各岗位的权责边界，并
将企业各关键事项在各环节、岗位的权限予以明确，最终形成企业组织
管理流程体系，形成完善的企业权
责体系。（作者单位：株洲市城市建设
发展集团有限公司）87