xx有限公司经过5年的发展，在供水市场布局和开拓上取得了瞩目的成绩，并且拥有资源、技术、人才等诸多方面的优势。随着xxx市加快改革开放的步伐，xx公司也蓄势待发，迎接新一轮的腾飞。用好资源，整合优势，取长补短，经验共享，我认为在xx公司未来几年的发展中，应在这些方面下些功夫。几个控股子公司参差不齐，但是每个公司总有其长处和一些独特的管理经验。xx公司每年也在进行对各个子公司的绩效考核，考核过程细致周密，对工作的检查比较深入、全面，但是每次考核似乎有点“风声大、雨点小”的状况。考核前各公司忙碌准备，考核后也有反馈，但是为什么还是感觉不到绩效考核应该发挥的效果呢？分析原因有六：
1.各控股公司的绩效指标应和滨海的整体战略相依托，引导各公司关心的是整个xx的发展，避免就公司论公司，就部门论部门，就指标论指标，就某一项工作论工作的现象。不合理的客观存在有时候是伴随着客观需要而产生的，分析其原因背景，认可鼓励对发展有利的，比打一个分数更加重要。
2.各控股公司的背景各不相同，现状参差不齐，因此绩效指标的设置应是差异化的。管理就是一种实践，而没有标准的答案。在实行绩效管理的同时，应鼓励条件好一些的企业先行先试，做管理实践的先行者，而所谓的实践就是解决不断出现的新问题，不断形成新的平衡，“没有最好，只有最适合”。绩效考核在其过程中只是手段，不是目的。
3.反馈至关重要，在考核后不仅要及时把考核结果反馈到被考核人（公司），而且同时要做大量的沟通工作，让被考核人参与到绩效评价中；指出优点和不足，沟通思想；双方就考核结果共同探讨下一个考核周期的绩效目标和改进点，这些都是考核结束后需要抓紧时间做的工作，时间一长，热度过去，时效性就大打折扣；趁热打铁，把下一个目标定清楚，大家就会趁着热情很快地投入到新一轮的工作目标追寻轨道中。
4.绩效管理不仅需要制定相对完善和健全的绩效考核体系，还需要广大考核者和被考核者的配合和支持、公司高层的强力支持、和具有较强执行力的绩效考核管理部门的贯彻实施。考核前，考核管理部门（hr）要做好培训、宣讲和答疑工作；公司高层的赞美、动员和支持必不可少；各级管理者要切实做好考核具体执行工作；员工则要把考核作为发现问题，提高工作质量的过程。因此，考核绝对不是一个部门或者几个人的事情，是整个公司上下联动的工作，每个环节都至关重要。
5.绩效考核结果跟人力资源规划、薪酬、晋升、培训等切实的挂钩，这几个体系应该相互依托，互为因果。绩效考核是整个人力资源运行体系中的一环，考核结果不在其他体系中得到应用，久而久之，大家会因为考核的繁琐和无效导致热情的丧失，乃至抵触。
6.指标的量化和标准的量化。指标应建立在职位描述、任职资格的基础上，本着能够量化的工作比如：效益、时间、质量、数量等指标应尽可能量化，不能量化的工作，定义好通常表现和行为，使评价者能够找到相应的依据和尺度。当然，目前很多工具和指标还都存在主观性，既然不存在百分百的客观，那么考核中的沟通、反馈、经验总结、好做法的共享尤为重要。
绩效考核是把双刃剑，用好了可以成为调动积极性、鼓舞士气的，实现目标的管理工具；用不好则会导致挫伤积极性、目标稀释、绩效考核和现状脱节的现象产生。以上是在两年来实行绩效考核工作中的一点经验和体会，希望在xx未来的发展中，各位同仁能齐心合力，相互取长补短，作出各自的努力和贡献。